比「數據孤島」還難的題,多元化集團如何打通分子公司數據?

週三, 十一月 15. 2017

文 | 帆軟數據應用研究院 陳陵志

隨著資本市場日益完善,企業通過多元化擴張謀求發展逐漸成為趨勢。然而,多元化集團給企業帶來的不僅僅是規模增長,還有大量的管理難題,一旦處理不好,集團化經營就會成為企業的災難,甚至導致企業覆滅。


「數據,是實現多元化企業集團科學管理的關鍵環節。」對於如何提升多元化企業集團的管理能力,中財投資招商集團(以下簡稱「中財集團」)信息科負責人熊煒給出了這樣的答案。本文就以中財集團的大數據應用為例,為您解剖多元化企業集團的數據化管理之道。

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綜合性多元化的中財集團

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中財集團成立於1995年,總部位於浙江杭州,集團員工13000餘名。作為一家綜合性企業集團,集團已涉足化學建材、融資擔保、典當拍賣、期貨經紀、金融投資、小額貸款和國內外貿易、房地產、旅遊、農業等領域,呈強勁發展態勢,總資產過百億,成員企業包括控股母公司中財招商投資集團有限公司和160餘家全資子公司。其中集團化學建材業已在紹興、杭州、衢州、天津、西安、長沙、成都、烏魯木齊、長春、六安建立10大生產基地,同時擁有直轄、黃河、江蘇、北京、關東(型材)、西南(型材)、上海、西域、南方、長江(管道)、長江(型材)、山東、西南(管道)、關東(管道)、海外總部等15大市場總部。主營「中財牌」PVC、PE、PP-R、PE-RT管道和「中財牌」PVC型材,系國內最大的管道、型材製造商之一。

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不同業務模塊、各子公司數據形成信息孤岛

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經過多年IT建設,集團各分子公司建設上線了錯綜複雜的信息系統,如何把系統中散亂的數據整合成大數據,為集團的經營決策提供支撐,成了困擾集團信息部門的大難題。總的來說,集團面對的數據應用難題主要包括以下兩個維度:

[b]1、信息孤島問題:不同業務模塊的數據[/b]
傳統意義上的業務系統建設,專註於解決企業某個局部業務問題,系統之間數據彼此獨立,無法為決策部門提供全面立體的數據支撐。中財集團的各個業務系統之間就存在這樣的問題,但是公司決策部門不可能只關心訂單數據或者排產數據,他們需要將銷售訂單、排產計劃、採購計劃甚至費用和人力數據綜合起來考察企業的經營狀況,才能制定科學的經營策略,而當前各業務系統「信息孤島」的現狀,很大程度上制約了集團的數據應用。

[b]2、信息群島問題:集團內各子公司的數據[/b]
除了各個業務系統之間無法實現數據共享,集團各子公司的數據也沒有實現打通,無法進行統一的管理和應用,形成了相互隔絕的「信息群島」。要打破「信息群島」的僵局,就需要集團在數據應用上實現以下兩個重要的場景:

1)自下而上:集團總部可以掌握各業務單元和子公司的運營數據,綜合調控;

2)自上而下:各分子公司可以通過集團大數據優化自身的經營策略。

比「數據孤島」還難的題,多元化集團如何打通分子公司數據?
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利用FineReport構建大數據分析系統

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[b]1、總體規劃思路[/b]
構建同時面向集團總部和各業務單元和子公司的大數據分析系統,為集團各級管理決策和業務運營提供數據支撐,是集團大數據項目規劃的總體目標。為實現總體目標,集團大數據項目規劃總體分為三步:

第一步,通過主數據管理平台,梳理分散在各個業務系統中的主數據;

第二步,建立數據倉庫,數據倉庫對各個節點的數據進行及時的匯總、倉儲;

第三步:搭建BI系統,為集團各級用戶提供多樣化的大數據應用場景。

比「數據孤島」還難的題,多元化集團如何打通分子公司數據?
[b]2、大數據項目成功的四大要素[/b]
「只做好規劃和項目管理,並不一定能保證大數據項目的成功。」 集團信息科負責人熊煒認為,大數據項目的成功必須具備以下四大要素:

[b]1) 要素一:理念[/b]
大數據應用不單單是信息部門的工作,尤其是對這樣一個多元化產業集團來說,數據的價值最終還是要落實到具體的業務單元和業務場景中。這就需要集團的各個層面轉變觀念,從以往的完全依賴信息部門給數據給報表,轉變成人人都可以成為數據的生產者和使用者,這也是大數據項目得以成功的最重要的前提條件。

[b]2) 要素二:基礎[/b]
集團各業務單元在以往的管理過程中非常注重業務標準化和管理制度化,在會計制度、行銷往來對賬制度等方面都有集團通用的制度標準,這也為建立集團主數據平台和數據倉庫提供了堅實的基礎。

[b]3) 要素三:數據[/b]
足夠體量的數據才能支援真正的大數據應用。在中財集團,僅僅財務系統每個月就有近二十萬條結構化的數據,海量的數據,能夠支援各個維度的分析,進行多樣化的數據勘探。

[b]4) 要素四:平台[/b]
合適的平台工具,能夠為項目帶來事半功倍的效果。集團理想中的大數據分析平台,一方面能夠為技術人員提供簡單的報表開發工具,對集團固化的數據分析需求提供報表支援;另一方面又能為各級業務運營人員提供自助式的報表分析工具,通過數據許可權開放,各級業務人員能夠根據需求,快速定製出符合實際業務的個性化報表。帆軟平台的的特點完美的契合了集團對大數據平台的要求,成為中財集團大數據應用開發的首選平台。
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打破區域限制、數據渾然一體!

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在熊煒看來,大數據平台的上線,為集團管理突破原有的區域和系統限制,提供了有效的解決方案,極大的提升了集團管理效率,幫助集團在產供銷、人財物一體化科學管理的道路上邁出了堅實的腳步。

比「數據孤島」還難的題,多元化集團如何打通分子公司數據?

基於帆軟平台開展的集團大數據平台項目一期,主要完成了產銷模塊、同行分析、排產模塊、財務模塊、行銷模塊、零售模塊的建設,其中財務模塊和排產模塊的價值最為突出:

  • 財務綜合分析,主要幫助集團財務部實現對所有子公司財務數據的統一管理和分析;

  • 智慧排產,通過智慧排產數據模型,為集團實現產銷結合、優化庫存結構提供了支援。


[b]1、財務綜合分析[/b]

作為一家擁有眾多子公司的大型企業集團,每月的財務總結都是擺在信息部門和財務部門面前一項艱巨的任務。財務綜合分析模塊的上線,首先幫助信息部門和財務部門解決了數據處理的工作量問題:

  • IT人員無須再為財務部門頻繁變動的報表需求進行重複的開發工作,只需通過平台的數據包功能,將來自各個業務系統的數據打好數據包,配置好面向不同財務人員的許可權就可以了;

  • 財務人員也無需通過excel去進行複雜的數據分析和處理工作,只需要對平台上的數據包進行簡單拖拽,就可以生成形式多樣的圖表模板。下圖很好的展示了財務綜合分析平台給財務人員工作帶來的變化,平台上線後,財務人員幾乎不用再花時間進行數據處理,更多的精力是去關注數據價值本身。


比「數據孤島」還難的題,多元化集團如何打通分子公司數據?

從業務價值的層面,財務綜合分析模塊能夠幫助總部財務人員及時發現並跟蹤財務數據異常,排查局部的運營問題並及時糾正,實現降本增效。以成本監控為例,根據預先配置好的數據模板,平台能夠在第一時間將各子公司上報的財務數據生成成本報表,財務人則可以通過視覺化圖表,對不同區域、不同機構、不同的成本項數據進行層層鑽取查看,各個機構的成本情況進行同比、環比或者橫向對比等多維度的分析,異常波動和偏差系統也能夠發出警示。

「財務綜合分析模塊上線之後,有時候子公司剛剛完成數據上報幾分鐘,總部財務的電話可能就電話過來了,數據哪裡出現了偏差?為什麼成本較上個月出現這麼大的波動?總部總能第一時間發現問題,追蹤問題,財務數據成為精確掌握公司運營動態的有效手段。」談到財務綜合分析模塊為公司財務提供的價值,熊煒無不自豪。

由於大數據平台給總部財務帶來的巨大價值,集團總部財務主動牽頭,啟動了對各分、子公司財務部門的大數據應用培訓,讓大數據平台真正服務於集團的所有財務人員,為集團財務轉型積累能量。

[b]2、智慧排產[/b]

化學建材的生產和銷售是集團最重要的業務版塊,實現這一塊的產銷銜接,優化供應鏈結構,對於提高集團整體的效益有著重要意義。為此,集團搭建了智慧排產模塊,利用智慧排產數據模型,支援完成集團二十多個生產基地的排產計劃。

智慧排產模塊的運行主要分為以下三個重要步驟:

第一步,匯總生產需求。集團的生產需求主要分為基於銷售訂單的生產需求、基於未來銷售預測和庫存情況的補庫生產需求兩個方面。基於銷售訂單的生產需求直接對接來自各個訂單系統的訂單數據,而基於銷售預測和庫存情況的補庫生產需求,則需要經過複雜的運算獲得。集團自主開發了智慧排產數據模型,結合帆軟平台的大數據運算優勢,為生產部門提供精準的銷售預測和生產需求數據。

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[CIO視角] 如何培養企業管理者的數據思維?

週一, 十一月 13. 2017

文 | 帆軟數據應用研究院 李向川

大數據的出現,正在徹底改變很多企業的運作模式,新的商業機會層出不窮,舊的市場格局正在被強烈錘擊,有些格局已經打破。隨著數據技術的發展,大數據分析水平的提高,企業面臨的外部環境更加複雜,內部管理也將挑戰更大。如何迅速轉變思維模式,用數據化思維來管理企業,保持自身在商業競爭中的主動、優勢位置呢?筆者通過和多位IT高層的交流以及趙興峰先生《企業數據化管理變革》的拜讀,分享一些自己的經驗觀點。

培養企業管理者的數據化思維,可以分五步走。
  • 第一步:自上而下的改革;

  • 第二步:營造數據驅動的文化;

  • 第三步:先複製,後創新;先有形,後有神;

  • 第四步:循序漸進的培訓模式;

  • 第五步:分析競爭對手,向標杆企業學習。


  • 數據化管理是企業管理自上而下的變革


    培養管理者的數據思維是一項長期而艱巨的任務。因為形成數據思維不僅僅是行為習慣的變化,還是思維模式的變化。改變一個人的行為比較容易,而改變一個人的思維模式則是非常艱難的。

    企業在導入數據化管理的過程中,對管理者的數據思維培養是一項必要的工作。管理者沒有數據思維,企業的數據化管理將是空的,數據會被管理者放置到一邊,而無法起到應有的作用。

    數據化管理是企業的管理變革。自上而下的改變叫變革,自下而上的改變叫革命。如果沒有高層的推動,企業的數據化變革就不可能實現。所以高層首先要建立數據思維。在研討目標、商議工作、布置任務的時候,都要用數據去量化。開會的時候問數據、聽數據、分析數據,提出戰略目標的時候用數據去說明目標。

    管理學上有個高效原則是「向上取悅」。商業社會中,資本為王,老闆是資本方的代表。上級決定下級的任務,評價下級的工作績效。員工為了在企業中生存,需要滿足上級的要求,以獲得上級的賞識和認可。所以在企業中,自然而然地形成了「向上取悅」的管理方式,這種向上取悅執行得越到位,企業的執行力越高。

    數據化管理變革以企業文化為基礎


    培養管理者的數據思維,需要以企業文化作為基礎。數據化管理變革必然帶來企業文化的變革。數據講求的是量化、科學、實事求是,企業在管理中也必須重事實、講數據。

    先複製,後創新;先有形,後有神


    一種有效的方法「先複製,後創新;先有形,後有神」。開始培養數據思維的時候,光靠大量的會議討論是不行的,需要藉助具體的工作工具。

    為每個崗位設計標準化的工作表格,為每個管理者設計標準化的數據分析模板。通過培訓,教會每個人都使用這些表格和模板。在日常工作中,隨時檢查相關數據的表格是否嚴格填寫,並在使用過程中,允許並鼓勵員工提出改善意見和建議。對於好的建議積極採用,並及時更新原有的表格和模板。

    經過一段時間磨合,員工就能夠適應這種數據化的管理方式,並逐步內化到日常的工作當中。這就是先有數據表格的「形」,然後再追求數據思維的「神」。

    初期設定表格和模板,不需要過度追求完美,表格和模板在實踐中不斷修訂和完善,逐步形成適合企業的數據表格規範和數據分析模板。

    不要因為追求完美而遲遲不推動企業數據化建設。更早開始,更容易取得成功。

    培訓過程要循序漸進


    要改變一個人的行為習慣和思維模式,培訓非常重要。兩方面原因,一方面要樹立變革的動機,說服個人做出改變;另一方便,要為改變提供工具,培訓說明工具的使用方法,完成變革期的順利渡過。

    企業可以指定變革時間表,按照時間表設定培訓內容和培訓計劃,為不同層級的管理者指定不同的培訓內容,包括技能的培訓和動機的培訓。動機培訓是要告訴所有參與人員,公司為什麼要做出變革,而技能培訓則是提高參與變革的管理者適應新方式的能力。

    培訓的時候,高層最好親自出席,並強調相關內容,傳達變革的決心。每個層級必須給下一層級做培訓,按照層級遞推。並由相關的部門進行跟蹤檢查,並對每次培訓進行打分。培訓結束後,可要求每個參與培訓的員工填寫相關的反饋問卷,必要的時候進行培訓效果測試。

    本·霍洛維茨《創業維艱》指出,作為一個 CEO,能夠驅動員工的有效工具只有兩個:激勵和培訓。企業在推動管理變革的時候,一定要多多開展培訓。


    分析競爭對手,像標杆企業學習


    商業上的競爭是非常殘酷的,每個企業都要遵守一定的遊戲規則,而這個遊戲規則有強者制定。強者,就是我們的標杆。
    標杆,就是值得他人學習的榜樣。企業可以根據標杆企業的做法,照貓畫虎,學習他們的成功經驗。變高企業的變革歷程提供了一個方向和道路,企業照著這個路子走下去就好。從理論到實際,企業的實踐還有很長的路要走,經驗的探索需要付出很多的代價,而對標杆的學習和模仿是最簡捷的方法。


    閱讀參考:
    [1] 趙興峰. 企業數據化管理變革[M]. 電子工業出版社, 2016.


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    IT人的中年危機,怎麼破?

    週五, 十一月 10. 2017

    這幾天,小編的朋友圈唏噓不已,焦躁不安

    一篇《如何避免成為油膩猥瑣中年男》被迫刷屏,字字灼心

    如何避免「油膩猥瑣」,網友總結了「十不要」

    「不要成為一個胖子

    不要停止學習

    不要呆著不動

    不要當眾談性

    不要追憶從前

    不要教育晚輩

    不要給別人添麻煩

    不要停止購物

    不要髒兮兮

    不要鄙視和年齡無關的人類習慣」

    IT人的中年危機,怎麼破?

    暫且不論這標準好壞,一個既定的事實是

    IT人的中年危機或將或近,就要來了。

    ——— 關於IT人的中年危機,看看當事人們怎麼說?———


    @本是不惑年,卻是最迷惑

    自從聽說華X公司勸退30多、40歲的員工,想到自己過兩年如果也遇到這樣的處境,後脊背就發涼。

    @副總難找工作

    朋友是IT男,做軟體開發,工作12年,舉家從北京搬來深圳,放棄了年薪30W+的副總,來深圳找工作。兩個月只接到一個面試,卻只要一個普通的開發工程師。

    @敵不過90後

    「當我們還執念於PHP是最好的語言時,眾多90後們已經在高呼Python大法好了。」

    @未來難以想像

    「我無法想像50歲的時候,還要早起去和一群20-30歲的人競爭,站在公司的角度,對我的投入明顯不值得。」

    @時刻尋找職業價值

    「25歲寫代碼,越寫越不安分,於是30歲辭職創業。35歲時把公司給賣了,回頭在一家公司作CTO,目前的時間和精力放在規劃E化方向、技術架構、培養團隊,提升公司戰鬥力上。」

    @35歲以後應將自己變現

    「35以後的IT人,你的架構能力,管理能力,分析和解決問題的能力已經遠遠不局限於技術這個領域。此時應是了解自己,把自己變現的階段。」

    @學會突破

    「30多歲也不算老,想要突破,似乎只能Push一下自己,哪怕不知道自己到底能做什麼! 」

    IT人的中年危機,怎麼破?

    ——— 中年危機之解惑———


    范凱,丁香園CTO,前JavaEye網站創始人這樣看待 「IT人的中年危機」:

    「20到27歲是技術積累階段,這5年時間裡要積累足夠的代碼量,打磨自己的技術實力,成為某一個技術細分領域的牛人。

    28~35歲是形成思維方法論和知識體系的階段,應該有了自己的思維方法和學習技巧,能將任何新技術快速吸收到自己的知識體系中。

    30~35歲,需要知道自己擅長什麼,優勢在哪,如何最大化自己的價值。同時也知道自己有什麼缺陷,怎樣避開做自己不擅長的事情,不讓自己處於對自己不利的環境。

    35歲以後,毋須諱言學習能力和效率都不如後輩,此時的經驗、視野和架構規劃能力,已經遠遠不局限於技術領域。此時的突破,可以通過以往積累的人脈和圈子將自己變現。」

    IT人的中年危機,怎麼破?

    每個人都想再拼一把,每個人都想轉型!

    但大家往往缺少了領域溝通和知識共享的機會

    所以,本月末(11月29日)

    致力於打造動態報表與BI商業智慧軟體的帆軟將在台灣舉辦一場企業數位轉型研討會 & 台灣用戶大會

    誠邀各位一同分享數位轉型的完整方案與豐碩成果

    so,所有危機重重的IT人們

    不管你25歲、30歲、35歲、40歲

    都要抓住知識分享經濟的大趨

    跟企業一起轉型,和趨勢共同成長

    利用你的積澱來拓展社圈

    依靠你的專業輸出建立有效人脈

    讓更多的人為你背書

    IT人的中年危機,怎麼破?

    大會演講嘉賓介紹(部分)


    王人賢
    帆軟軟體 業務經理

    趙一昭
    帆軟發展與遠景規劃 執行副總

    吳聰彥
    雲端決策趨勢與分析管理應用 群創媒體 總經理

    尤濬哲
    BI於客戶滿意度分析之應用 高苑科技大學行銷流通系 博士/助理教授

    王道榮
    產業運用分享 資訊長

    郭政益
    產業運用分享 春雨鋼鐵 經理

    黃天璽
    跨平台應用實例分享 顧問

    IT人的中年危機,怎麼破?

    最後,帆軟誠邀您的參與!

    11/29 數據時代.揚帆啟航FineReport用戶大會 點我立即報名



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    當數據分析取代經驗,看眉州東坡如何贏得舌尖上的味蕾!

    週三, 十一月 8. 2017

    文 | 帆軟數據應用研究院 李向川

    傳統的方式認為,餐飲業與數據應該是不著邊的。但隨著E化的不斷發展,餐飲企業對於數據方面的重視程度越來越高,也意識到需要通過數據來了解菜品的銷售情況以及顧客的習慣和口碑愛好等信息。眉州東坡集團,在數據分析平台附能之下,正在成為餐飲行業數據驅動經營的新標杆。

    關於眉州東坡集團



    眉山,古稱眉州,位於四川盆地西南邊緣,已有一千四百多年建制歷史。眉州物產豐盈、代出才人。被列為「唐宋八大家」的蘇洵、蘇軾、蘇轍父子三人皆出於眉州。其中大文豪蘇東坡亦為美食大家,因他而開創的東坡菜和儒雅之食風,是中國飲食文化的寶貴遺產,如同其文學才華一樣名揚天下。


    眉州東坡酒樓創始人王剛先生,16歲入京學習烹飪技藝,得葉劍英元帥家廚,被譽為「總統廚師」的甘國清大師真傳。經多年磨練和潛心鑽研,練就了過硬的烹飪技藝,在繼承東坡飲食文化方面做了大量的整理、研製和創新工作,形成了一套以東坡文化為底蘊的眉州東坡川菜。


    1996年眉州東坡酒樓開業,經過20多年的發展,現公司旗下共有眉州東坡酒樓、眉州小吃、王家渡火鍋、玉磐傳家菜、蔬實·茶空間、嶽麓山屋六大品牌,從酒店到小吃快餐。除去品牌之外,還有一條產業鏈,主要目標就是川菜的標準化、產業化,主要涉及源頭採購、生產加工以及最後的物流配送。在中國、美國十個城市裡面共有130家店,有9438名員工,三千萬人次註冊會員,年產值達30億。


    高層決策思路轉型的故事


    一家新餐廳的開設,前廳和後廚的面積應該是怎樣一個比例?二人桌、四人桌、八人桌以及包間該怎麼搭配擺設?這些信息在過去都是憑藉經驗去決定。

    以往公司的領導比較熱衷於大店的模式,但是到底適不適用,並沒有一個準確的結論。

    我們通過對以往餐廳數據的統計和分析,針對門店分析每平方米可獲得多少營收,得到一個數據參考。最終發現小型門店所獲得的效益要比大型門店高。因此針對這種情況,公司在戰略上做出了相應的調整,降低部分大型門店的數量,增加小型門店。

    這個故事,讓集團的數據分析工作,首次得到高層認可,並開啟了數據驅動決策的商業智慧改革之路。

    E化建設歷程



    2013年以前,公司E化建設處於初始階段,每個系統之間的集成都是孤立的,在特定平台上的。在第二個階段,逐步開始引入企業範圍的數據責任人體系,數據標準,數據管理規範,數據檢查工具,數據管理流程等。公司引入了帆軟報表,將各系統的應用數據做了個集成,通過這些分析顧客的消費習慣,消費頻次等信息。公司還引入了新的物流系統,倉儲物流系統。在這一級中,公司通過帆軟報表簡單的做了一些數據分析報表,之後又單獨開發了一些用於檢查數據的小工具。建立了資料庫,從原始的資料庫裡面提取一些指標性的東西,然後進行單獨存放。到了第三階段,數據集成有了一定的基礎,在這個基礎上公司做了一些更深刻的開發。未來,計劃把眉州東坡的電商平台和電商業務做成標杆,在未來的三年將會建成全版圖的E化系統。

    作為餐飲行業,餐飲與會員的簡單集成在這之中扮演了相當重要的角色。首先是自助點餐和餐飲人員做了對接,自助點餐就是客戶通過掃QR code,在行動端上點餐、下單,最終會到餐飲軟體中。在2014年,公司建立了自己的電商平台,包括現在的百度、美團等外賣平台,都是和公司的電商平台的對接。最終系統進行集成,通過數據決策平台展現出來。

    當數據分析取代經驗,看眉州東坡如何贏得舌尖上的味蕾!

    餐飲系統新動力



    眉州東坡在全國有一百多家門店,這些門店在當天營業結束後,會將當天的數據以壓縮包的形式傳至資料庫伺服器之內。數據伺服器會將壓縮包處理,然後放到資料庫A中,之後選取一些指標性的數據,通過觸發器並關聯其他的一些表,將數據插入到資料庫B,之後通過資料庫複製技術,在應用伺服器上做資料庫B的實時備份。發布的報表全部都在應用伺服器上。

    為了能夠實時了解餐廳的經營狀態以及眉州中、基層管理人員常在餐廳走動很少坐在PC前的特性,公司著重開發手機報表。信息部從2015年中開始,公司利用帆軟報表來開發自主的手機app報表,現在用戶已經涵蓋公司高層、中層、基層的所有管理人員以及普通員工。

    下面三張是高管層使用的3張報表頁面。高管層首先看到的是下面的第一張。匯總了每月經營收入、當日不同集團不同業態收入,以及各個門店的增長情況排名。為什麼分析的是這些內容?因為高層關注的核心就是企業資產增值,對於餐飲、酒樓等業態來說,核心經營指標便是企業收入。這樣一張匯總表,之前是怎麼做的呢?上數據分析平台前,財務部分通過手工匯總,需要將近1周的時間,來完成財務月報,根本無力完成日收入分析。

    只要一個匯總表是不是就夠了?不夠的,高層查看到收入匯總情況,有時會十分關注不同區域、不同業態的收入情況,這就需要提供明細鑽取的功能。技術不難實現,但對於眉州東坡,卻需要高速彙集分散在不同地點的數據,甚至是一些只存在門店本機的經營數據。解決了這個核心問題,就相對容易製作出了下面兩個明細的 APP報表。

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    報表製作從設計到最終制定只花了三個月,報表中的每個模塊都可進行連接,總共鏈接出的報表有30多個。基本涵蓋了所有常見的業務。每個模塊設有微信分享鏈接,可以微信形式發給總裁。

    倉庫物流系統順勢升級



    2016年的5月1號,餐飲企業實施了營改增。眉州東坡所使用物流的系統不具備記錄稅率等相關信息的功,這怎麼辦?老辦法,找系統開發商進行二次開發。然而,迎來的不是合作雙贏,而是漫天要價。最終,高層做出決定,讓信息部承擔起了開發系統的任務。從了解物流系統資料庫開始,自建資料庫用於相關信息的存放,最後部署數據模板。

    下面就是倉儲物流系統升級補丁。首先就是可以看到左側的幾個目錄,是有單據列印、報表,還有系統設置等等。單據列印下面有一張入庫單,這個錄入單是讀取我們倉儲物流系統裡面的信息,然後做的一個集中體現。入庫單上有物流單號、入庫通知單號、外來單號。外來單號也就是我們倉儲物流系統跟其他系統做對接的時候,對方系統需要有一個訂單號。大家可以看到,有錄入狀態和列印狀態。

    當數據分析取代經驗,看眉州東坡如何贏得舌尖上的味蕾!

    假如說沒有錄入或者沒有列印的話,它都會顯示紅色的字體,並且是未完成未列印,當我點擊列印狀態下面那個單元格的超級鏈接的時候,它會彈出這樣一個對話框。裡面是有剛才那一條用戶信息的所有明細,包括商品電話名稱、規格、單位等等信息。我們工作人員是需要稅率,操作是需要稅率和含稅價的。但是這個稅率和含稅價,每次進行錄入的時候,效率太低了。所以我們在設置的時候考慮到這個問題,這個稅率和含稅價是從系統檢索後自動填進去的。然後我們的工作人員只是需要核對一下這個信息有沒有錯,沒有錯誤的話可以通過。當然這個稅率和含稅價在系統檢索的時候,這個涉及到一些技術上的東西。

    當數據分析取代經驗,看眉州東坡如何贏得舌尖上的味蕾!

    點擊列印憑證之後,會自動把這些數據提交到資料庫里。提交之後它、會生成這樣的一張入庫驗收單,這是系統列印,之後列印的時候會列印到這樣紙製版的驗收單,然後確認。

    當數據分析取代經驗,看眉州東坡如何贏得舌尖上的味蕾!

    數據決策平台建設的心得體會



    要統一基礎資料:在做數據分析的時候一定要有數據,並且要保持數據的安全,這個是前提條件。必須保證所有的數據資料是一致的。如果數據不統一來進行數據分析,那麼涉及到業務型的問題就會比較麻煩。

    要整合多方數據:如果說要通過數據查找問題的所在,就需要關聯一些其他的數據業務數據,進行問題的查找,然後才可以得到解決。

    要回收數據主權:數據的充分回收而不是留在本地和開發商手中,才能保證數據分析的順利進行。



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    如何藉助數據分析,優化人力資源的管理?

    週二, 十一月 7. 2017

    文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫

    在現代企業管理中,為了應付頻繁的企業重組及人事變動,企業的管理者可以運用BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]中的人力資源分析模塊,根據本企業的生產需求狀況,方便地編製本企業組織結構和人員結構規劃方案,通過各種方法在系統中的比較和模擬運行評估,產生各種方析的結果數據,並通過直觀的圖形分析界面,為管理者最終決策提供輔助支援,並且將人力資源管理置於BI系統經營分析系統,促進組織績效最大化。

    人力資源指標體系框架模型


    以醫藥企業為例,基於工業企業規模不斷擴大,提高決策科學性和合理性的需要,根據公司做精做細的經營方針,建立與之相適應的人力資源分析體系。分析主要從管理和財務角度進行,以指標形式予以體現。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103001.jpg[/img]

    對於大型的醫藥生產製造類企業來說,由於人員較多,員工信息繁雜,因此人力資源部需要了解人事實時情況。通過製作人力資源管理模型,可實時掌握員工的相關信息。人力資源管理模型可將人數分布分析圖、學歷分布分析圖、年齡結構分析圖、合同期限分析圖、民族狀況分析圖等,通過窗體控制項的切換,在一張圖表中動態展現,使報表界面直觀、簡潔。

    基於人力資源指標體系框架模型,又能夠細化出一套通用的人力資源模型庫,即人力資源主要分析報表和與之相對應的實際應用分析舉例,如下:

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103002.jpg[/img]

    人力資源分析的目標與模塊


    1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

    2、充分利用現有人力資源。

    3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。

    4、建設一支訓練有素,運作靈活的勞動力隊伍,增強企業適應未知環境的能力。

    5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

    在現代社會,人力資源是組織中最有能動性的資源,如何吸引到優秀人才,如何使組織現有人力資源發揮更大的效用,支援組織戰略目標的實現,是每一個領導者都必須認真考慮的問題,這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。

    可以通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行總結。一般可分為:人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理。

    有了人力資源框架體系和模型庫,那麼,如何來做一個人力資源BI系統分析報表呢?以員工角度出發,按模塊舉例子來作[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103003.jpg[/img]

    招聘與配置


    根據人力資源規劃和工作分析的要求,尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職,並從中選出適宜人員予以錄用。根據BI系統的人事變動分析,按照企業經營戰略規劃的要求,把優秀、合適的人才招聘進企業,把合適的人放在合適的崗位,做到人力資源利用最大化。如下圖:人力變動表。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103004.jpg[/img]

    人力資源規劃:員工構成分析


    所謂人力資源結構也就是對企業現有的人力資源的調查和審核,只有對企業現有的人力資源有充分的了解和有效的運用,人力資源的各項計劃才有意義。

    大部分製藥企業的人員都可以分成五大類:管理人員、技術人員、市場人員、生產人員和服務人員(後勤人員),管理人員又包含人力資源管理、財務管理、研發管理、工藝管理、質量管理、生產管理以及其他管理人員;技術人員又包含研發人員、工程人員、中試人員、質檢人員、工藝人員,市場人員包括銷售人員、行銷人員、市場技術支援人員、客服人員;生產人員包括基本生產工人和輔助生產工人;後勤人員指招待員、清潔工、司機等。通過以每年年終的數據,觀察不同類別人員的變化以及同類職群不同級別人員的變化,可以得到組織人才結構性的變化,如,高級專業員工的短缺。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103005.jpg[/img]

    分析目的:主要公司員工結構及構成

    分析維度:崗位、崗位級次、職位、學歷、部門、年齡、人數

    時間維度:年,月

    是否需要鑽取聯查:需要

    鑽取維度:崗位、崗位級次、職位、學歷、部門、年齡、人數

    指標維度:人數、年,月

    數據來源:HR資料庫

    展現方式:圖形、表格

    推薦圖形:餅圖、雷達圖、趨勢圖(折線圖)

    培訓與開發:員工培訓分析

    培訓與開發:組織通過學習、訓導的手段,提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮,最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配,進行促進員工的工作績效的提高。

    其主要目的:

    1、提高工作績效水平,提高員工的工作能力。

    2、增強組織或個人的應變和適應能力。

    3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103006.jpg[/img]

    按照利用培訓資源的不同,某公司的培訓可以分為內部培訓和外出培訓。所謂內部培訓就是在企業內部進行,所用資源包括培訓講師、場地、講義、教具等等,都使用內部資源;相反,外出培訓僅僅指脫產外出接受培訓。其中請外部培訓師來公司授課,或者參與某公司公司的培訓也所歸入內部培訓。

    薪酬福利管理


    薪酬福利是每個員工都關注的問題,也是提升員工滿意度的關鍵因素之一。如果企業只把員工看做是成本,那麼企業更多關注的是他的薪酬成本,由員工帶來的各種成本投入,企業肯定會設法縮減,但如果企業把員工看成是資本或者資源,企業就會希望通過「經營」使資本能夠增值,實際就會有更多的關注放在企業的投入帶來的資本的升值,從而讓這些資源更有效的為企業發揮價值,更看重員工和企業的共同發展。特別在激烈的競爭環境下,企業人性化管理對於人才的保留、吸引和激勵的重要性不言而喻。

    假設企業工資設定合理的情況下,通過對每個部門,每個崗位,每個員工的整體薪酬福利水平,來了解掌控企業整體人力資源分布情況,準確判斷出企業的核心資源,制定相應薪酬福利制度,從而更好地吸引、保留人才,更好的激勵人才為企業服務。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017103007.jpg[/img]

    結語


    總的來說,在企業間的商業競爭越來越激烈的今天,如何吸引優秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業競爭力,已經是企業管理者考慮的首要問題。用BI系統分析人力資源時候,使得其功能真正擴展到了全方位企業管理的範疇。人力資源的功能範圍,也從單一的工資核算、人事管理,發展到可為企業的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領域包括人力資源規劃、員工考核、勞動力安排、時間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓計劃、差旅管理等系列分析。並同BI商業智慧中的財務、生產、銷售等模塊組成高效的、具有高度集成性的企業智慧分析系統。


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    2017企業數位轉型研討會 & 帆軟台灣用戶大會誠邀您的參與!

    週四, 十一月 2. 2017

    近幾年來,數位轉型成為各行各業的熱門話題,製造業的「工業 4.0」、醫療產業的「精準醫療」、公部門的「智慧城市」、金融業的「Fintech」、流通服務的「商業4.0」······據調查,有高達八成的企業認為數位轉型是當務之急,卻只有不到一半的企業有相關的因應策略。那麼如何把握好數據時代的契機,快速實現企業轉型,搶佔商機,成就業績?
    誠邀您參加帆軟舉辦的「企業數位轉型研討會 & 帆軟台灣用戶大會」!此次大會,致力於研發打造動態報表與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體的帆軟邀請有實作經驗之合作企業,一同分享數位轉型的完整方案與豐碩成果。同時,您也將了解帆軟在6,000多家企業中如何讓數據成為生產力!

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017110211-1.png[/img]


    會議議程


    13:00 ~ 13:30     簽到入場

    13:30 ~ 13:45     來賓介紹 王人賢(業務經理)

    13:45 ~ 14:00     帆軟發展與遠景規劃 趙一昭(執行副總)

    14:00 ~ 14:30     雲端決策趨勢與分析管理應用 群創媒體 
吳聰彥(總經理)

    14:30 ~ 15:00     BI於客戶滿意度分析之應用 高苑科技大學行銷流通系 尤濬哲(博士/助理教授)

    15:00 ~ 15:20     中場休息 茶點時間

    15:20 ~ 15:35     產業運用分享 王道榮(資訊長)

    15:35 ~ 15:50     產業運用分享 春雨鋼鐵 郭政益(經理)

    15:50 ~ 16:20     跨平台應用實例分享 黃天璽(顧問)

    16:20 ~ 16:30     Q & A




    會議地點


    時間:2017年11月29日 13:00~16:30
    地點:[url=http://www.google.com.hk/maps/place/%E5%8F%B0%E5%8C%97%E5%9B%BD%E9%99%85%E4%BC%9A%E8%AE%AE%E4%B8%AD%E5%BF%83(TICC)/@25.0332466,121.4904517,12z/data=!4m18!1m12!4m11!1m3!2m2!1d121.5491598!2d25.0298247!1m6!1m2!1s0x3442abb61ab3d33f:0xab0d0f7ac395bff4!2z5Y-w5YyX5ZyL6Zqb5pyD6K2w5Lit5b-DIDExMOWPsOWMl-W4guS_oee-qeWNgOS_oee-qei3r-S6lOautTHomZ8!2m2!1d121.560492!2d25.033263!3m4!1s0x3442abb61ab3d33f:0xab0d0f7ac395bff4!8m2!3d25.033263!4d121.560492]台北國際會議中心 110台北市信義區信義路五段1號[/url]



    參會費用


    共享知識,共同成長,免費參與



    [url=https://www.accupass.com/event/1710031144191675163100]點我報名![/url]


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    如何讓老闆覺得數據分析很重要?

    週三, 十一月 1. 2017

    曾經跟某位CEO這樣說過:「你有沒有覺得你像個瞎子,像是被關在一個小黑屋裡。當你想知道任何有關公司的經營狀況,都是你下面的負責人把小黑屋的窗打開,告訴你內容與細節。你才明白,哦~公司經營是這樣的。每一個部門的負責人都跟你這樣說一遍。我覺得你挺可憐的,當你想手伸長一點挖掘業務真相的時候,你手上沒有任何工具。而數據可以作為你管理公司的工具之一。」

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102501.jpg[/img]

    管理者可能希望是這樣的.....

    每天醒來:

    1、清晰了解昨天公司的經營狀況;

    2、如果願意,可以了解每一筆業務的每一筆細節;

    3、清晰了解公司發生的問題,能夠督促和監督關鍵問題的解決;

    4、每個指令都「對症下藥」,對於即將下達的指令充滿信心;

    5、能夠有效的監控政令下達的執行情況;

    6、能夠快速、準確了解政令下達後公司業務的變化細節,以決定是否還要繼續調整;

    7、準確客觀的評估各個團隊的工作,並進行獎懲;

    8、公司每個人員都清晰了解自己的工作目標,並知道管理者始終關注著他們。

    簡而言之,管理者能夠像掌控身體一樣掌控公司?
    「令海內之勢如身之使臂,臂之使指,莫不制從」-《漢書·賈誼傳》

    作為「大腦」,數據能夠讓管理者如臂使指的掌控公司這個「軀體」

    1、公司業務的數據化;

    2、業務聯動的數據化;

    3、員工操作的數據化;

    4、異常監控的數據化;

    5、業務場景的數據化

    6、……

    當你掌握整個公司的數據之後,你下達的政令就立馬傳達到每一個包括最底層的人員手中,

    大腦動一動,你的手指頭立馬能感應到,就像掌控手臂一樣輕鬆。
    「凡治眾如治寡,分數是也;斗眾如斗寡,刑名是也」-《孫子兵法》

    A.當一個公司做大之後,會在全國各地開很多分公司或者子公司。CEO發現旗下一個分公司有問題的時候,想自己查明真相的時候。他可以去這個分公司呆幾天,看看大家有沒有按照規矩來,或許大家都會在CEO在的這段期間很老實做事。但是當擁有二三十個分公司的時候,CEO不可能分身到每個分公司裡面。

    B.我的前公司大boss,他擁有多家上市公司,他管理公司的方式就是每天早上雷打不動看四十張報表,發現問題就開會或郵件督促改正,沒有問題就和朋友打打高爾夫喝喝茶,從不在公司呆著。

    其實B就是A很好的解決方案,通過同一類型的管理對象指標化和數據化,能夠大大簡化企業的管理成本,

    管理一個對象與管理多個對象其實付出的成本幾乎是一樣的,「治眾如治寡」。

    清晰明了的DashBoard會是管理者強大的公司管理工具。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102502.gif[/img]

    (文中報表都來自於FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI商業智慧工具)
    「治大國,若烹小鮮」-《道德經》

    作為底層人員是否胡發現一個公司的決策層的決策老是變?

    作為公司的戰略決策,頻繁變動絕非善事。

    治理國家或公司,就如同烹飪一鍋魚,你一直翻來覆去的攪動,到最後,魚只會被攪碎。

    錯誤決策帶來不良後果,是大量的人力、財力、時間的損失。

    所以當一個決策變化前,需要以數據為基礎,能夠幫助高層管理者找到變更依據

    並通過數據推演驗證變更效果,避免盲目、妄動的戰略變更讓企業更加穩定高效。
    「天下武功,無堅不破,唯快不破」-《功夫》

    曾經我問過高層一個問題:如果按年、季、月、日、時、分、秒,你覺得你做決策的響應速度在哪裡?

    有人回答我是月,有人回答我是季,有人回答我是周。

    普遍都在月這個環節,比如一個銷售老大基本上會看完上個月銷售數據,再做下一個月銷售策略安排。如果上月中間發生一些問題,當你拿到銷售數據的時候,你無法扭轉時局,事情可能發生一周之前或者半個月之前了。黃花菜都涼了

    如果你的企業的的響應速度是在「月」,也就是說企業一年最多12次的決策機會。

    這樣的企業在未來是無法快速發展,跟上時代步伐,市場競爭力會慢慢削弱。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102503.gif[/img]

    一個企業的響應速度是至關重要的,如下:

    快速發現問題;

    快速分析原因;

    快速制定策略;

    快速執行方案;

    快速取得反饋;

    快速分析結果。

    基於[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]和處理可以使得企業快速響應成為可能,這將極大的提升企業的市場競爭力。

    以上是以數據為切入點的公司治理。讓老闆覺得數據分析重要,首先讓老闆覺得數據很重要。

    數據能作為他的眼睛,他的手,他的大腦動一動,整個公司都在他掌控之中。



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    淺談如何建立數據指標體系?

    週一, 十月 30. 2017

    幾乎每一個數據崗的崗位要求都會涉及這樣一句話:「負責建立和優化部門的數據指標體系」。事實上目前大多的數據崗主要工作都是不斷完善與優化數據指標體系,而對「分析」層面的工作是比較少的,即使崗位叫做「數據分析師」。一個優秀的數據指標體系,不僅能讓你快速解決數據需求,洞察出可能會被忽略的價值數據,還能反映出你目前最需解決的業務問題。

    建立數據指標體系第一步:



    尋找業務的最主要的目的;實際上[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]的目的就是:藉助數據推動公司業務發展。而針對不同業務,最主要的目的會有所不同。最快速找到最主要的目的方法,與你同事,領導溝通,留意高頻辭彙,在根據自身對業務的理解去總結簡短的一句話即可。我覺得,明確了最主要的目的,才能使自己在做分析的道路上不會走偏,給的建議更加容易落地。以我所在的部門為例,業務的最主要的目的:推動籌建房源儘快上線。

    第二步:



    用思維導圖畫業務流程;建立數據指標體系,不是盲目的去收集「數據需求」,然後把數據需求的指標都添加上去。而是從業務入手,了解整個業務的流程,考慮每一個流程所需要用的的指標,全面的囊括用戶相關數據,防止遺漏。
    以實際工作經驗為例,業務流程是這樣子的(一般以時間順序):
    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102507.jpg[/img]

    第三步:



    根據業務流程構建數據指標體系;一般把數據指標體系分為以下三大層面:

    (一)基礎指標:這是每一個流程里所需要的數據,是一些基礎的維度;推薦用5W2H的方法去建立這一層的指標,基礎指標越多越好;就拿「開發把房源交給區域籌建管理」為例,會考慮:
    (1)「這個業務流程做了些什麼?」答:部門拿到房源的第一步,所需的數據是房源編號。
    (2)「這個業務流程做的時間是?」答:以拿到房源的時間為準,所需的數據是交房時間。
    (3)「這個業務流程有哪些人接觸?」答:所需的數據是開發名稱與籌建管理名稱。
    (4)「這個業務流程在哪裡發生」答:所需的數據是房源地址。
    就是問這個業務流程的”WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO+HOW+HOW MUCH”。然後考慮裡頭會涉及的數據有哪些,並寫下來。

    (二)統計指標:統計指標簡單的說是基礎指標通過計算或條件篩選得出的,這裡就需要去收集各部門,各領導對你們部門的數據需求,與你自身常用的數據需求。這層面指標一般會用在日報、周報、月報上,且[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]的Dashboard都可能用到。而這層面指標並非越多越好,把常用的列出來就行。這層面指標應該建立「數據比例指標」為主,目的是「解決數據需求與更直觀的觀察數據情況」。
    繼續以上述工作為例:開發部門會想知道他們開發人員到底誰比較能幹?那就建立「各地區開發房源佔比」,「各開發房源數」,「同比增長房源數」等數據指標去衡量它。若老闆想知道籌建中哪裡花費最多?那把成本劃分為「設計費」,「採購費」,「裝修費」。然後建立「各地區設計費用、採購費用、裝修費用佔比」,「同比增長設計費、採購費、裝修費金額」等指標去衡量它。(更多指標建立見下表)

    (三)應用指標:這層面指標要緊貼「業務最主要的目的」,作用是看到這層面指標就要立刻反映出解決方法,可以說是一個監控指標。
    還是以上述實際工作為例:部門的最終目的是「推動籌建房源儘快上線」,這裡已經把這業務流程劃分好了。(第二步所做的事)根據自身對業務的理解,若「沒有按照規定的時間籌建好的主要原因」。肯定是業務流程中的其中一個沒做好,停頓在那了。由於我是以時間順序去建立業務流程的,所以哪個業務流程沒做好,也可以理解為這個業務流程沒按規定的時間做完,逾期了。所以我建立了:「延遲交房時間率」,「設計方案逾期率」,「確認採購預算逾期率」,「裝修逾期率」,「布置房源逾期率」,「攝影師拍照逾期率」等多個逾期指標,看一眼就能知道在籌建哪一塊出了問題,現在最需要解決哪一塊問題。
    到這,一個較全面的數據指標體系就建立好了,當然,數據指標體系是一個不斷更新的東西,本文的數據指標體系僅提供一個參考,也在不斷完善數據指標體系的道路上,多看書與技術文,多總結,多實戰才是王道!最後附上數據指標體系思維導圖,與我用FineBI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]工具製作的Dashboard。
    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102508.jpg[/img]

    與BI系统的Dashboard:
    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102509.jpg[/img]

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102510.jpg[/img]

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102511.jpg[/img]



    [color=#808080]數據分析,報表實例,專業的人都在這裡!加入[url=https://www.facebook.com/twfinereport/]FineReport臉書粉絲團[/url]![/color]

    你與牛逼行銷的差距,就差這一套分析體系!

    週五, 十月 27. 2017

    文 | 帆軟數據應用研究院 任敏
    (文中報表都來自於FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI商業智慧工具)

    隨著市場情況日益複雜,企業在行銷決策方面挑戰越來越大。建立科學的行銷數據支撐體系,是保障企業行銷決策科學性的重要基礎。本文從數據分析的角度對行銷決策的工作做了模塊化解析,包括分析指標拆解、管理儀表板、行銷KPI體系、經銷商與門店管理、競品分析、預測分析等六大模塊,對企業行銷決策分析工作的規劃與建設有很好的指導意義。

    [color=#3300CC][size=large]一、分析指標拆解[/size][/color]

    1、指標

    行銷決策的數據分析指標,流行的分解方法有很多種。我簡單粗暴,只抓重點,分為「業務模塊」和「運營模塊」兩大核心板塊。

    業務模塊包含整個行銷流程中涉及到的訂單、合同、發貨、回款、退貨等指標,例如銷售額、回款額等,同時也包括業務流程的前端與終端相關的指標,例如產品價格、期初期末庫存、客戶滿意度、市場佔有率等。

    運營模塊包含行銷過程中涉及到的人員、渠道、費用、以及預測等相關分析指標,它們是業務流程得以實現的先決條件或媒介以及實現的結果。

    具體指標內容可以看下面這個圖:

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102401.jpg[/img]

    2、維度

    有了分析指標就有了做數據分析工作的基礎,接下來就要選擇合適的維度和方法來分析這些維度。對維度的梳理不僅可以幫助我們更快掌握數據分析工作,更重要的是在實施過程中對IT人員數倉建模有很好的指導意義。

    行銷決策分析中,常用的分析維度一般是:部門(總部、各事業部等)、區域(華南、華北等)、品類(產品種類)、系列(產品細分)、渠道(經銷商、直銷、代理商等)、客戶(一般是按重要程度分等級)、時間(日、月、季度、年等),也包含一些企業內部自定義的維度。

    同一維度可以層級鑽取分析,不同維度可以從不同角度聯動分析,根據想要的不同結果和目的選擇不同的維度組合進行分析,得出的分析模型也是不一樣的。

    3、方法

    將指標用某一維度展現出來,展現方式的選取就涉及到分析方法。

    在行銷體系中常用的數據分析方法主要是:同比、環比、累計、計劃與實際、佔比、排名、對比、走勢、平均等。不同分析方法做出的分析報表所表達的資訊是不一樣的,在前期需求評估和業務邏輯溝通時就應該確定好分析方法,往往會事半功倍,效果顯著。

    在關鍵指標確定之後,規劃如下的決策分析模塊,包括管理儀表板、行銷KPI體系、經銷商與門店管理、競品分析、預測分析等五大模塊,分析的維度和方法是根據不同模塊做數據分析的目的來定的,下面具體介紹每個模塊的內容。

    [color=#3300CC][size=large]二、管理儀表板[/size][/color]

    管理儀表板是針對行銷領導提出的,目的是讓他們實時掌握整體行銷概況以及關鍵指標是否異常等信息,是典型的多指標多維度聯動鑽取分析。

    綜合以上業務指標和運營指標,可以製作如下儀表板報表:

    1、當日行銷實時作戰圖:
    掌握行銷實時概況,用熱力地圖展示區域維度的數據,更直觀清晰;區域top排名,壓力競爭促進業務增值;品類銷售佔比,了解銷售額貢獻比例;關鍵指標可用儀表板或數值顯示,直接明了,明細數據可用聯動或鑽取的形式,建議用鑽取,單頁元素過多會視覺疲勞,信息不集中反而影響使用者體驗。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102402.jpg[/img]

    2、產銷存平衡圖:
    行銷的基礎是維持一個良好的產銷存平衡,不應該存在斷貨,也不應該存在囤貨積壓,將生產線上品數量與庫存成品數量和銷量做對比分析,監控期初期末庫存,設置庫存預警線,預測斷貨風險及積壓周期,最好是直接定位到責任部門或個人,異常數據推送到領導,實現PDCA反饋改善的良好循環。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017102403.jpg[/img]

    3、預測實際對比走勢圖:
    對於行銷運營來說,關注的指標主要是銷售額、銷售成本、費用以及利潤,拿下面案例圖介紹其分析價值:將每月的預算與實際值進行對比,可以看出預算工作的準確性,例如6月的凈利率預算過低是因為5月份沒有預算出6月份的成本增加導致,再進一步鑽取分析,可能是增加了大量的人力,未預測到的原因可能是人事與財務信息交流的問題,就可以針對性的解決;例如3月到6月,毛利率與成本佔比的變化幅度不大,但是可以看到凈利率的波動正好與費用率的波動相反,進一步對費用率的異常波動進行分析針對性的進行改進,以促進凈利率的平穩增漲。

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    4、當月運營關鍵指標概況:
    業務概況和運營概況的儀表板都是需要的,將領導關注的幾個運營關鍵指標用不同的方法展現,地圖展示區域維度,經銷商門店排名或者區域銷售利潤排名,凈利潤的走勢情況,整體目標達成情況,這個儀表板和上面運營預測對比的基礎,但不能放在一起,因為數據分析目的和側重點不一樣。

    行銷決策分析的數據應用方法

    [color=#3300CC][size=large]三、行銷KPI體系[/size][/color]

    行銷運營中比較看重人效和投入產出,所以建立一個完善的行銷KPI體系是非常有必要的,將一些指標細分到具體某個人或某個部門及區域,作為部門或個人的績效考核指標,有督促作用也有激勵作用。

    1、KPI體系

    KPI體系不是簡單的指標羅列,要結合管理的理念去實施,做KPI考核的目的不應該是限定員工的工作輸出,而是要讓員工發揮最大能力去創造價值,這個價值我們用指標的形式去量化,頹廢不前的及時擯棄,不斷上升的要給予更大的平台讓其發展,所以激勵效應是KPI體系的核心。

    行銷KPI關鍵指標為銷售額、客戶數、回款額、利潤率、效率、達成率、增長率等,銷售額、客戶數、回款額、利潤率是衡量行銷人員個人業務能力的關鍵指標,效率(通常是價值/成本)用來衡量其工作效率,達成率與計劃值對比,用來衡量抗壓能力,增長率是很多企業忽視的指標,僅從當月數據來考核員工的績效是不合理的。

    KPI體系應從對標激勵、監管報告、會議復盤三個角度出發建設:

    對標激勵是員工或部門間橫向、縱向對比的過程(最典型的銷售額排名、目標達成率),通過對比員工實現自我激勵;
    監管報告側重的是數據的準確呈現、歷史存檔以及層次彙報的過程,實現自上而下的監控管理體系;
    會議復盤,對好的進行表揚,差的總結反思,從其他維度分析檢驗行銷策略的合理性。

    2、KPI報表

    KPI報表應根據不同對象分別開發製作,分別是以個人、區域或部門、總體三個維度去考慮。

    個人維度——實現自我激勵
    個人的KPI應該直觀清晰,直接展示分攤到個人名義上的銷售額、銷售成本、費用以及產生的凈利潤,同時還應該有個人對比和他人對比,個人對比主要是同比環比,以及增長率的體現,他人對比最好是以柱狀圖排名的形式,讓每個區域或部門負責人監控各自員工的績效情況。

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    區域或部門維度——有可比性的團隊競爭
    不同區域的市場情況不同,不同部門負責的產品或區域不同,單純拿銷售額作為指標來考核是不合理的,利潤率在一定情況下可以消除這種不合理性,但是也會存在某些區域銷售額過低,業務變動幅度大,所以以利潤和利潤率來共同衡量不同區域或部門的績效是相對合理的。

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    總體維度——運營自評,對上彙報
    從行銷整體的角度來衡量KPI是很有必要的,自評對下一階段計劃可以起到參考作用,而且對上級彙報也有數據基礎,自評同樣是對銷售額、利潤等指標的展示,但目的和側重點不同,應從計劃達成率來分析,以及按時間維度做趨勢分析,體現部門是持續增收還是虧損,最後還應該從整體角度算出平均人效,判斷資源的投放是否合理。

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    [color=#3300CC][size=large]四、經銷商與門店管理[/size][/color]

    對於家電行業來說,正常的行銷模式都是經銷商和門店較多(電商見第五點競品分析),所以對經銷商和門店的管理尤其重要,從兩個角度去做分析。

    1、整體概況——針對企業統一管理

    各經銷商、門店數據定期匯總到企業總部,由總部做統一的數據清洗轉化操作,可以做成儀表板的樣式,包含所有經銷商或門店的數量、訂單總額、銷售總額、庫存總額等信息。

    2、單體情況——針對各經銷商或門店自我管理

    對於各個經銷商或門店提供的數據,針對性的製作一些報表,然後嚴格控制許可權,僅開放這些報表給他們,便於其內部管理,展現形式與管理儀表板類似,也是分業務和運營兩部分,不過有些指標經銷商或門店不一定給到,比如利潤。

    差異化比較大,前期可以從合作較好的幾個經銷商入手,使用起來之後便於後期橫向推廣。

    [color=#3300CC][size=large]五、競品分析[/size][/color]

    知己知彼也是行銷策略中的重點,涉及到外部電商平台數據的獲取以及分析方案,詳見之前系列文章《打敗競品第一步,做好競品分析》。

    僅以電商平台的數據作為分析對象,如企業有其他數據來源,也可討論出對應的數據分析方案。

    [color=#3300CC][size=large]六、預測分析[/size][/color]

    行銷運營中非常重要的一個環節就是預測,包括市場趨勢預測、銷量預測、費用預測,用以提前制定行銷策略和指導各區域行銷工作,促進計劃和目標達成,與實際值做對比,矯正下次預測值,為KPI提供了數據基礎。

    1、預測方法

    通過數據做的預測一般都是定量分析,而對於諸如需求變動、經濟變動、同業競爭動向、政府政策、消費觀念轉變等外界因素的影響是無法很好量化的,所以預測工作一般都是沒有既定的公式,需要結合管理者的思考,通過數據填報錄入的方式,將預測值存入資料庫,進而影響下個月的訂單計劃和生產排程以及銷售計劃。

    在沒有既定公式的前提下,我們可以通過對歷史數據的計算分析給出預測的參考值,管理者在參考值的基礎上再結合外界因素進行判斷,準確度會提高不少。

    趨勢預測法:
    對歷史數據按時間維度進行加權平均,加權的係數可以根據季節性或節假日的影響進行調整,再乘上歷史平均的增產率,得到當前趨勢下一時間段的預測值,然後用往年同期值進行校驗。

    因果預測法:
    利用回歸分析法,將相關性的一套數據做對比回歸運算,得出下一時間節點的預測值,例如油煙機和油煙機套裝,相關性很大,可以採取這種方式。

    2、預測報表

    預測值通過填報錄入的方式進入資料庫,然後通過報表製作工具或BI商業智慧工具展現在前端,主要是和實際值的對比,判斷實際銷售指標是否達標,可以作為KPI考核的依據,另外也可以幫助判斷預測的準確性和計劃安排的合理性。

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    這裡,我們做個總結,行銷決策分析的數字化應用思路主要包含以下幾點:

    打通數據壁壘,實現信息透明,讓行銷總監看到的不再是黑盒信息;
    輔助管理預測,提高決策成功率,讓行銷經理的運營工作不再無憑無據;
    提高工作效率,促進業務增值,讓行銷人員之間實現橫向縱向對比的良性競爭。
    這就是數據的價值,這就是數據分析的魅力。



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    採購也能數位轉型,收穫意想不到的效果!

    週四, 十月 26. 2017

    數位轉型是近幾年的企業顯學,但大家談論數位轉型時更多的是改變行銷、服務、生產等環節。其實,企業內部各個部門都有數位轉型的機會,對於提升效率、節約成本、優化流程有著隨著顯著作用,本文帶大家來看看採購環節的數位轉型。供應鏈的快速發展,以往採購的訂單式管理在慢慢的向供應商管理靠攏,本文將探究這種變化的原因以及數據在供應商管理中的一些應用。

    為什麼要對供應商進行管理?


    供應商管理的發展要從美國三大供應鏈管理協會說起:供應管理協會(ISM)、運營管理協會(APICS)、供應鏈管理專業人士協會(CSCMP),三者分別側重於採購、運營、物流管理。其中供應管理協會的前身為美國採購經理聯合會(NAPM),名稱的更改同時標誌著採購地位的提升,從訂單處理轉為對供應商的戰略管理。

    將供應商管理提升到戰略的高度,主要原因來源於以下三個方面:

    (1)供應鏈複雜度的提高:
    隨著技術驅動、供應商整合等行業市場因素,供應鏈趨於全球化、多級化,供應商區域逐步整合。導致供應商數量大大增加,供應商議價能力不斷提高。

    (2)供應鏈風險的增大:
    在數位時代,企業的很多數據資料處於透明狀態,一旦發生質量、缺貨問題很容易給企業帶來大量損失。

    (3)企業自身腐敗問題的優化:
    採購的腐敗問題主要發生在兩個階段,供應商的尋源和供應商的後期管理。在尋源階段如果沒有系統的供應商評估和流程,如果只是拍腦袋,按照價格進行評估,就為尋源經理的腐敗創造了客觀條件;供應商的後期管理階段如果沒有績效管理,一些不良供應商就可能長期隱藏。

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    數據在供應商管理中的作用


    既然供應商管理如此重要,那麼數據如何在其中發揮作用?

    供應商的數據化管理主要發生在供應商尋源、供應商分類、供應商的後期管理三個方面。
    在供應商尋源上提供各家供應商可量化的數據對比與[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url],避免拍腦袋選擇供應商,提高供應商的質量水平、減少在供應商尋源階段的腐敗現象;

    在供應商分類階段提供數據支援,對現有供應商分類維護;

    在供應商後期管理方面,提供持續化的績效量化分析,繼續排除質量等方面不合格的供應商,同時告訴供應商一個資訊:我們在對你們的績效進行對比分析!

    從而激勵供應商對自身加大監管。

    供應商的數據化管理根據各家企業管理模式的不同,在業務展現上有所不同,但是所用的指標有一定的借鑒性。下面就指標如何分解,以及各個指標的含義和關聯展開描述。

    如何把業務分解為可量化的指標?


    供應商管理的指標沒有定式,一定要是符合自身企業供應商管理水平的指標,確保整套體系能夠運用在具體業務中。關於指標庫的建立,有一些工具可以使用,比如計分卡、SCOR模型等,具體指標分解的工具後續帆軟研究院會開單章介紹,這裡我們就浙江傳化BI指標庫的建設進行簡單解析。

    從下圖中可以看出,指標的獲取主要分為兩種方式、一個保障。

    方式一:組成調研小組,對業務進行訪談調研,對指標進行總結;
    方式二:調研小組從供應鏈整體的角度對指標進行細分;
    保障:確保統計口徑一致、統計標準客觀,供應商之間有可對比性。
    三者結合對指標進行篩選,從而建立指標庫。

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    具體指標的解讀


    下圖是供應商管理常用的一些指標,主要從五個方面來對供應商進行評估和管理:供應商財務能力、成本、交貨、質量、服務。
    可以看到,財務能力是在供應商和公司日常業務之外的補充考核,是通過財務對供應商資質的分析,為企業在選擇供應商方面提供了強力依據。故,下面針對財務能力進行詳細介紹。

    此處的財務分析主旨是層層分解,從財務指標深入到運營指標,再到資本結構,力求全面分析供應商的財務狀況。總體上看,財務指標屬於歷史數據,往往沒有絕對意義,需要和歷史數據、競爭對手數據、行業數據進行對比分析。

    一般上市公司的財務指標都容易獲取,但是對於非上市的企業一些固有的指標就比較難以獲取,這時可以通過該供應商和企業之間的財務往來記錄進行間接分析,也可以對供應商的財務狀況有一個清晰的認識。

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    供應商財務能力:

    供應商的財務能力分析從清償能力開始、清償能力取決於盈利能力,盈利水平取決於公司的周轉能力,最後是資本結構,是供應商的基石,決定供應商的長期績效。

    (1)清償能力:
    清償能力的衡量是為了判斷供應商是否有資金鏈中斷的風險,在這裡要注意的是不要把庫存當作流動資產計算在內,如果庫存計算在內,可同時對比庫存周轉率或庫存周轉天數,來綜合判斷公司清償短期債務的能力。

    流動比率
    公式:流動資產/流動負債。

    說明:體現該公司清償短期債務的能力,低於2就說明該公司可能有短期清償困難。

    速動比率
    公式:(流動資產-庫存)/流動負債。

    說明:體現供應商清償短期債務的能力,低0於.5表明該公司的現金流風險高。

    凈運營資本周轉率
    公式:(流動資產-流動負債)/總資產。

    說明:體現供應商的清償能力,必須是正的,否則說明該公司有資金中斷的風險。

    (2)盈利能力:
    主要體現為資產回報率和凈利潤率,比較適合公司和公司之間的對比分析。

    資產回報率
    公式:凈收入/平均總資產。

    說明:體現供應商利用資產的效率,用做供應商之間的對比分析,當一個公司的資產回報率低於另一個公司時,往往說明改公司在技術、庫存管理、質量控制等方面存在不足之處。

    凈利潤率
    公式:凈利潤/營業額。

    說明:體現供應商的盈利能力,越高越好,但是因為行業間指標數值差距大,需要做對比分析,可以與競爭對手、歷史數據、計劃數據進行對比,從而看出公司的盈利水平。

    (3)周轉能力:
    周轉能力不僅包括應付賬款、應收賬款,同時也包含庫存管理能力等。

    應收賬款周轉率
    公式:銷售額/平均應收賬款。

    說明:體現供應商及時收回賬款的能力,周轉率越高,收回賬款的能力越強,資產利用率越高。

    應付賬款周轉率
    公式:銷售成本/平均應付賬款。

    說明:體現供應商管理應付賬款能力,周轉率越低,說明供應商可能面臨資金周轉問題。周轉率越高,說明公司從採購到付款的周期越短。

    庫存周轉率
    公式:銷售成本/平均庫存

    說明:體現供應商的庫存周轉能力,體現把流動資產轉化為現金流的能力,比率越高,說明供應商從銷售端到現金變現的階段越短,周轉率低,說明供應商更多的資金壓在庫存上,公司資本的利用率不高。

    (4)資本結構:
    資本結構是公司的基石,在此反映供應商的長期績效。

    總負債與權益比率
    公式:總負債/總權益。

    說明:體現供應商的資本結構,最好和行業水平進行比較,越高風險越大。

    長期負債與權益比率
    公式:總負債中,長期負債/總權益。

    說明:體現供應商的資本結構,最好和行業和歷史水平進行對比,總體上看是越低越好。

    上述對財務相關指標進行了詳細的描述,主要用於供應商初步選擇階段,把握供應商整體的運營水平,關於成本、交貨、質量等方面可以根據企業自身的業務進行選擇性的實施。

    既然通過財務指標篩選了供應商,為什麼還需要對供應商進行多方面、長時間的績效管理呢?原因是,選擇並不難,難的是後期的管理和共同進步。而且供應商績效的管理,是企業採購轉型的必經階段。

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    零售遇冷,如何借力数位轉型自救?——包頭百貨數據案例分析

    週五, 十月 20. 2017

    文|帆軟數據研究院 陳陵志

    [color=#0000ff][b]「躺著就把錢賺了」的時代早已過去[/b][/color]

    近年來,傳統零售百貨行業越來越不景氣,經歷了數十年的風雨飄搖之後,零售百貨「躺著就把錢賺了」的時代早已過去。行業遇冷,很多企業開始斷臂自救,關店潮此起彼伏,整個零售行業正處於持續深度的調整期。
    那麼,除了斷臂自救,零售百貨企業還有其他的出路嗎?本文選取了包頭百貨——一個區域零售百貨集團為例,深度解讀零售百貨行業的數位轉型之路。

    [color=#0000ff][b]包百零售集團概況[/b][/color]

    內蒙古包頭百貨大樓集團股份有限公司(簡稱「包百集團」),始建於1959年,總店坐落於包頭市昆都侖區鋼鐵大街商業中心。經過57年的拼博奮鬥,包百集團與時俱進,不斷深化改革,緊緊圍繞市場需求,服務廣大消費者,現已發展成為以零售業為主、多業態經營的商業企業集團,擁有6家百貨門店、9家連鎖超市,36家連鎖大藥房,營業面積近20萬平方米,年銷售額68億多元新台幣,擁有員工近7000人,連鎖門店遍布包頭市昆都侖區、青山區、東河區及周邊旗縣區。

    [color=#0000ff][b]行業遇冷,數據是關鍵,也是難題[/b][/color]

    據不完全統計,2016年上半年,在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業態中,22家公司關閉了41家店鋪,更多的百貨商場、大型超市也處在持續虧損狀態。
    究竟是什麼,導致零售百貨行業遭到如此巨大的衝擊呢?在集團IT資訊部技術總工閆利軍看來,零售百貨業面臨的挑戰主要有如下4點:
    1)成本激增:租金、人力成本的增加,讓企業內部的成本快速上升;
    2)競爭加劇:行業內競爭加劇,同質化現象嚴重,利潤迅速攤薄;
    3)新技術衝擊:電商的快速發展,虛擬現實購物等技術的衝擊,不斷的蠶食著傳統零售業的份額;
    4)消費選擇多樣:消費者選擇多元化,傳統的零售百貨業態已無法滿足消費者日益個性化的消費需求。

    [color=#0000ff][b]行業轉型,數據是成敗關鍵[/b][/color]

    那麼,零售百貨企業如何才能更好地應對這些挑戰呢?閆利軍認為,數位時代,實現企業數據打通和數據價值的利用是成功的關鍵,整合和利用好業務數據,有助於幫助企業實現:
    1)降低企業成本:通過[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url],找出高成本節點,及時調整業務策略;
    2)實現跨渠道融合:商品、庫存、會員、訂單的跨渠道融合,本質上就是數據的整合;
    3)提供客製化服務:基於數據模型,構建消費者用戶畫像,提供個性化服務。

    [color=#0000ff][b]包百的5大數據應用難題[/b][/color]

    經過多年努力,集團構築了以ERP、CRM、OA為主體的企業E化系統架構。然而,這些系統側重業務支撐,在數據應用方面則很難滿足業務部門的數據分析要求,主要表現在以下幾個方面:
    1)現有資訊系統中,數據報表較少,增加報表成本高昂;
    2)表格多,圖表少,缺少直觀、簡便的的數據分析功能;
    3)EXECL製作,數據採集難;
    4)許可權不清,安全性差,百貨企業上下游企業、部門多,要求許可權控制精確;
    5)時效性差,不能實時反映經營活動。

    [color=#0000ff][b]包百的大數據建設歷程[/b][/color]

    面對不斷加劇的外部競爭和內部數據應用難題,集團迫切需要通過一個統一的數據平台,來實現集團數據的整合、探勘,提升企業競爭力。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017101301.jpg[/img]

    「在2013年底正式合作之前,我們對帆軟數據平台進行了半年多的評估測試,才最終確認了這是一款完全符合集團數據戰略的產品,這不是一個一蹴而就的過程。」IT資訊部總工閆利軍回憶到。與帆軟合作至今,包百集團的大數據建設歷程主要分為以下兩個階段:

    [b]1、第一階段:統一數據報表平台[/b]

    打通業務系統數據,通過許可權設置,為集團各級業務部門、外部供應商提供多樣化的業務數據報表,以數據實現日常業務溝通,支撐集團業務策略調整。
    第一階段建設的統一數據報表平台,滿足了集團數據報表應用的以下幾點要求:
    1)數據採集簡單;
    2)實時性,分享性好;
    3)數據瀏覽快捷,直觀;
    4)許可權控制嚴密;
    5)[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]設計方便。

    [b]2、第二階段:搭建商業智慧BI平台[/b]

    通過第一階段的建設,IT資訊部門能夠為業務部門訂製相關業務報表,但是經常會出現業務部門需求變化的情況,經過反覆溝通開發出來的報表,結果一兩個月就棄之不用。
    為此,基於帆軟的BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]產品,IT資訊部為業務部門另外建設了了[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]平台,支援業務部門根據各自需求靈活定義數據分析視圖,讓各個業務節點都更具智慧。

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    集團、超市、供應鏈、會員四大模塊構建大數據平台

    經過兩個階段的的建設,集團[url=http://www.finereport.com/tw/]大數據平台[/url]初步形成了四大模塊,分別圍繞集團整體運營數據、超市工商數據、供應鏈數據以及會員數據進行管理和應用。

    [b]1、集團數據決策BI平台[/b]
    6家大型百貨門店,9家連鎖超市,36家連鎖大藥房,擁有員工近7000人,這麼龐大的業務規模,如果還是通過業務系統導出數據、excel處理數據的形式來實現日常管理和決策,費時費力,準確性也得不到保障。
    集團數據決策BI平台,有效集成了各個業務系統的實時數據,並根據市場運營、財務、人力等部門需求搭建了上百張數據分析模板。各業務部門通過統一入口,可以快速查看相關數據報表,極大地提升了日常業務處理效率。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017101303.jpg[/img]

    從數據類型上看,集團數據決策平台主要提供以下3種數據類型的查看和分析:

    1)銷售數據
    不同於其他單品牌或單品類的零售業態,百貨商超業態下包含了眾多的品牌和豐富的商品品類,如果要準確掌握各商場、超市的銷售情況,就需要對商場、品牌、品類以及具體到商品的銷售數據進行各個維度的了解。
    集團數據決策BI平台在銷售數據模板中支援數據的層層鑽取,業務人員可以根據各自的需求,在許可權範圍內,對各門店、商場的銷售數據進行鑽取,直至查看到具體商品當月的銷售數據。同時各個維度的銷售數據會從本月完成率、本季度完成率以及往期對比的角度提供參考,讓業務人員可以從時間的角度來進行分析,做出動態的業務策略調整。

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    2)財務自動結轉單據
    財務的日常工作中,經常需要對未完成自動結轉的單據進行手工核對和處理。集團數據決策BI平台為財務提供了自動結轉憑證單據的查詢窗口,財務人員通過查詢窗口,可以按結轉狀態對各類型單據進行查詢,對未結轉以及存在異常的單據進行跟進處理,不僅極大提升了處理速度,還能有效減少出錯。財務自動結轉單據的查詢功能,為財務部門省去了手動導出和處理財務單據的大量工作,獲得了財務人員的廣泛好評。

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    3)績效考核數據
    作為一個E化建設相對薄弱的企業,如何對7000多員工的績效考核實現精細化管理,一直是困擾人力部門的大難題。在集團數據決策平台的績效考核模塊上線之前,人力部門每個月都需要進行大量績效相關的手工計算,數據收集是一個問題,數據計算與核對又是一個問題。
    集團數據決策平台的績效考核模塊,提供完整的績效考核報表,覆蓋了包括商場、部門、個人在內的各個層級績效數據,不同層級之間可以實現數據鑽取,為人事績效考核提供了精準的數據支撐。

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    集團數據決策平台除了能在PC端支援各業務部門的數據報表查詢和導出,在行動端也有不錯的應用,主要包含以下兩點:
    1)行動APP應用,隨時隨地查看報表
    主要提供了零售終端的APP應用,商場或者超市的管理人員,能夠通過行動端APP了解到當天的實時銷售情況,包括各個品類在商場里的實時銷售數據,與歷史日均、最高、最低的銷售數據進行對比,發現和分析當天的銷售異常,及時跟蹤處理,確保經營的穩定性。
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    2)微信企業號集成,定時報表推送
    集團數據決策平台通過插件與微信企業號實現對接,管理員在後台配置好定時調度任務,系統就能將不同類型的數據模板準時推送到指定的微信賬戶。通過插件集成和定時調度的方式,企業管理者能夠定時查看公司的經營情況,IT資訊部門也免去了按時導出報表,再進行手工推送的麻煩。
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    [b]2、超市工商數據查詢系統[/b]
    近幾年,超市因為食品安全問題曝光屢次登上新聞頭條,連沃爾瑪、家樂福這樣的知名連鎖品牌也不例外。作為包頭當地的老字號商超集團,包百旗下超市經營的預包裝食品和散裝食品在當地老百姓中樹立了安全、放心的良好口碑,這離不開集團上下對食品安全的關注。
    大數據的應用,為集團食品安全管理又增加了一道保險。集團通過超市工商數據查詢系統,實現對食品經營商戶的重點監管,主要包含以下三點:
    1)將商戶的工商營業證照基本信息和實際經營情況進行對照監管,及時發現出售不符合其經營範圍食品的商戶,並進行處理;
    2)對商戶登記的過期食品信息進行監管,及時跟蹤商戶登記的過期食品處理情況;
    3)通過預包裝食品和散裝食品的相關票據和進銷存數據對比分析,監管食品的保質日期;
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    [b]3、超市供應鏈系統[/b]
    沃爾瑪作為大型連鎖超市,能夠多年穩居全球企業500強首位,靠的就是它強大的供應鏈管理能力。那麼,像包百這樣的中小型連鎖商超集團,如何通過供應鏈優化提升競爭能力呢?通過數據共享,建立供應商協同平台,提升集團與供應商的協同效率,是非常有效的手段。
    包百供應鏈系統,主要為供應商提供了以下四大數據共享應用模塊:
    1)訂單數據
    供應商能夠通過供應鏈系統獲取集團採購訂單信息,及時跟進,即將到期的訂單優先處理,提高訂單響應能力,避免漏單等情況的出現;

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    2)庫存數據
    對於供應商來說,如果不能準確掌握商品在各門店的庫存情況,就無法有效地制定備貨計劃。備少了、備晚了,來自集團的訂單滿足率得不到保證;備早了、備多了,庫存成本就得自己承擔。供應鏈系統的庫存共享模塊有效解決了這一問題,將各門店匯總庫存、具體商品的庫存分享給相應的供應商,供應商再根據庫存預計可銷售天數及時調整備貨策略,既提高了滿足能力,又最大程度的降低了庫存風險。

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    3)銷售數據
    銷售數據同樣能為供應商提供備貨指導。暢銷的商品多備貨,滯銷的商品少備貨,並且針對滯銷商品及時制定相應的價格促銷策略,這對於超市和供貨商來說,都是優化經營的明智選擇。

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    4)結算數據
    根據訂單周期,自動生成結算清單,降低超市與供貨商的溝通成本,提高協作效率。

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    [b]4、會員智慧分析平台[/b]
    「集團原來使用的CRM系統更多的是進行會員數據的採集和存儲,在數據報表,尤其是數據的視覺化呈現方面支援不夠。但是,來自業務部門會員相關的分析需求卻與日俱增,今天要這個,明天要那個,剛給他們做好說不定又有了別的主意。所以,為了一次性滿足他們的要求,乾脆就給他們上了個靈活的BI工具,他們可以自己去拖拽出自己想要的圖表,我們信息部門就能解放出來去做更深層次的數據探勘工作了。」談到會員智慧分析平台,信息部總工閆利軍不無自豪。
    的確,會員智慧分析平台,為業務部門多維度分析會員數據提供了簡便、易用的工具。業務人員結合自身需求,自由拖拽出諸如客單價分析、連帶率分析、來店次數分析、銷售趨勢分析等等會員數據分析視圖,充分發揮了會員數據價值。未來,集團將有更多的行銷人員通過該平台進行會員數據應用,為集團的智慧行銷奠定了基礎。

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    [color=#0000ff][b]結語[/b][/color]

    「從一開始對數據應用懵懂無知,到現在成功探索出符合我們自身實際的數據應用之路,是帆軟一直在幫助我們,讓我們少走了很多彎路。」閆利軍最後給出了這樣的評價。
    在零售百貨行業普遍遇冷的今天,數據的應用為包百集團成功應對市場衝擊提供了強力支撐。大數據應用是集團轉型的開始,著眼未來,集團計劃通過大數據與商業更緊密的結合,進行從商業模式到服務細節的全面創新,從而實現集團更遠大的發展目標。

    原先營收減半,之後銷售雙翻,背後都歸功於一場數位轉型…

    週五, 十月 13. 2017

    中小企業資源有限,要選擇適合的方案來搭建數據平台,開展數位轉型

    在數位化建設方面,中小企業不同於大型企業規範的專案管理,由於人員、財力、管理的局限性,很多地方需要做不同的預算和管理,有著自己適用的方案和體系。關於中小企業該如何搭建企業數據平台,這裡分享永銀文化的建設經驗,原文為永銀文化CIO周蘇東在帆軟百城巡展上的演講。

    永銀文化主要從事錢幣、郵票、貴金屬業務,在文創基礎上進行相關產品的開發與整合,年銷售額近46億新台幣。公司銷售渠道包括銀行渠道,禮品公司渠道,以及京東、天貓、蘇寧易購等電商渠道,其中在銀行渠道與招商、浦發、中信等二十多家銀行開展了深入合作,成為多家銀行排名第一的供應商。

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    [color=#0000ff][b]先說說數位轉型成果,足夠有吸引力[/b][/color]

    1、業務支撐:通過統一的數據平台搭建,實現數據收集和應用規範,支援靈活的應用場景訂製,較低成本滿足業務部門的各種應用需求;

    2、運營優化:通過視覺化報表,為運營決策提供科學的數據支援,提高整個運營體系對市場的應變能力;

    3、管理提升:在永銀文化高速擴張的過程中,成熟的[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]應用平台為企業流程和組織架構的完善提供了參考和幫助;


    [color=#0000ff][b]再說說數位轉型的背景[/b][/color]

    [b]1、產品與客戶數據只存在於銷售人員的腦袋裡![/b]

    「大潮退去了,才發現誰在裸泳!」回想永銀文化經歷的斷崖式下跌,CIO周蘇東發出這樣的感慨。依賴於對公市場的繁榮,永銀文化曾經實現了高速增長,也掩蓋了其對於管理缺失的風險。2011年後由於政策和商業環境的巨大變化,對公市場急劇萎縮,永銀文化18個億的年銷售額迅速回落到的不到9個億,之前被掩蓋的問題逐漸暴露出來。主要包括:

    · 銷售管理缺失:
    對每個銷售人員掌握的客戶信息缺乏管控。每個銷售人員手裡掌握的客戶,有沒有重複,有沒有遺漏,有沒有重複上報,這些都無從考證。

    · 財務管理缺失:
    對於每個客戶的應收賬期是多少,客戶是不是已經產生了信用危險,要求是否合規,這些信息只存在在銷售的腦袋裡,很難從公司層面進行有效的監管,造成了大量的壞賬。

    · 產品和庫存管理缺失:
    倉庫里有多少產品和庫存,這些產品是不是真的迎合了市場需求,這些庫存需要多久才能為市場消化掉。不能了解這些,就意味著所有的產品、採購計劃都是無效的。

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    [b]2、內部的精細化管理真的比外部拓展更重要[/b]

    痛定思痛,經歷這一輪風波之後,公司上下形成了一致意見,內部精細管理比外部拓展經營更為重要。基於這個契機,永銀在信息數據管理方面開始逐漸推進系統的改進、研發、和外購。

    但由於中小企業的規模限制,E化建設只能在有限的資源中發揮,不可能每一個應用需求都去上一個系統。這就需要一個通用性、開發性很強的產品,最大程度的滿足各種業務需求。帆軟FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]平台以其強大的數據填報和數據分析功能,幫助永銀文化將企業內部數據的輸入端、邏輯處理端、輸出端都有效集中在一起,構建了靈活的數據應用平台,成為企業精細化管理重要組成部分。

    [b]3、有一套完整的建設方法論,控管整個專案[/b]

    作為一個開創性專案,永銀文化數據分析平台在建設過程中制定了定位、溝通、規劃、實施的四個步驟,確保了平台順利上線和業務價值的實現:

    · 定位、溝通:
    包括專案平台在公司業務中的定位,平台的範圍,以及平台中的實際應用場景。明確了定位,就是和管理層、運營層、最終用戶進行實際溝通,嚴格遵循了PDCA管理循環,不斷優化、調整,直至達成共識。

    · 規劃:
    從人、財、物、事四個方面制定詳細規劃,需要哪些人配合,實施時間和投資成本是多少,需要用到的軟硬體資源有哪些,包括業務流程甚至組織架構上需要做哪些安排,都需要考慮。

    · 實施:實施過程較為簡單,但技術的實施過程需要注意對整個專案的管控。為了保證成功的開發、交互,過程中需要嚴格遵守方法論。

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    [color=#0000ff][b]數據平台快速上線,滿足99%的企業需求[/b][/color]

    在合作初期,永銀文化僅把帆軟報表BI平台當作數據收集、數據分析和數據展示的平台,並沒有其他更深層的應用規劃。但是隨著近幾年行動化發展趨勢,加上永銀文化自身規模的不斷擴大,來自業務部門的應用需求越來越多。

    「所有資訊系統的頂層設計,其實都不是為這個專案來做的,而是站在你公司發展的角度、資訊體系建設的角度來做的。」周蘇東這樣描述了永銀文化建設數據平台的初衷。

    通過比對分析,永銀文化重新審視了帆軟報表BI平台的價值,基於帆軟數據分析平台搭建了統一的企業數據應用平台系統,把數據的輸入端、邏輯處理端、輸出端都集中到一起,再通過這個平台進行特定應用場景的快速上線,滿足了99%(以需求覆蓋資產總價值計算)的企業應用需求。

    永銀文化的企業數據應用平台主要包括了數據填報、報表呈現、數據備份三大模塊:

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    [b]1、數據填報:業務數據收集和流程化管理[/b]

    永銀文化原來進行數據填報的方式是租用saas平台,每個月支出固定的託管費用,實現業務的瞬間上線。但是,由於saas平台的部分功能和業務的結合并不是很到位,一些環節需要人工干預,當業務標準和數據量達到一定程度的時候, 需要人工操作的部分,效率和準確率都難以得到保障。

    為此,永銀文化建立了一套完整的填報體系,並可以基於該體系快速訂製新的填報應用。目前已經開發出來的填報場景包括:訂單的上報,退貨的上報,流程的審批,採購、物流、倉儲體系的出入櫃掃碼,儲位管理,外勤管理等。其中,基於訂單的填報管理和基於外勤人員的填報管理是兩個重要模塊:

    基於訂單的填報管理:

    隨著公司業務從2B逐步轉向2C,客戶的需求、訂單的構成越來越複雜,需要在saas平台或傳統的ERP系統中定製出完全符合的流程,成本高,周期長,並且會造成不可預期的影響。永銀的訂單填報,以基礎的訂單信息填報為基礎,支援訂單的流程審批、處理和後台的數據匯總,同時根據永銀自身的特點,還能夠快速定製出加急訂單、補貨訂單、換貨訂單等等訂單填報流程,以最短的時間、最小的成本滿足了業務人員所有對於訂單的填報需求。

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    同時,填報界面還完美的兼顧了行動端熒屏,業務人員可以通過行動端的填報界面,隨時提交訂單信息,保證了訂單錄入的時效性。

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    基於外勤人員的填報管理:

    外勤填報方面,市場上也是有很多的saas產品,但是如果要對銷售人員管理、銷售過程把控梳理出一些特定的業務邏輯,託管的的saas軟體就無法滿足了,因為它是全平台的統一的應用架構,只支援一些簡單的開發,無法支援到應用層級的開發。

    永銀最終用了不到一個月的開發時間,在自己的數據應用平台上成功訂製出來外勤填報模塊,完全滿足了外勤管理對填報的需求,並且可以靈活的支援後續應用升級。通過填報,外勤人員每天去了哪裡,拜訪計劃是什麼,做的怎麼樣,完成率怎麼樣, 總部管理人員一目了然。

    原來18個億的銷售額,數據和資訊系統亂成一鍋粥;現在46個億的銷售額,無論是訂單、人員還是財務、庫存,通過數據填報,都管理的井井有條。

    [b]2、報表呈現:基於數據的企業管理決策[/b]

    如果說數據填報幫助永銀成功的將數據收集上來,那麼,報表呈現則充分的發揮了這些數據的價值。通過多維度報表呈現,讓總部管理人員對具體的市場情況不再兩眼一抹黑,不同區域、不同渠道、不同產品的銷售情況直觀清晰,各個銷售人員的銷售業績也能進行對比排名,為實現企業精細化管理,制定區域、渠道、產品甚至人員激勵政策提供了有力的數據支撐。

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    [b]3、數據備份:數據的完整性和有效性[/b]

    要麼是數據沒有保存下來,要麼就是保存下來的數據沒有利用價值,這是大部分中小型企業在數據應用過程中經常遇到的問題。永銀文化通過帆軟報表[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]平台定時調度的功能,完美解決了這一問題。

    白天系統支援數據填報、數據收集,夜裡則通過30多個定時調度,實現所有業務數據的清洗、分類、切片、整合,隨時滿足前端的調用,保證數據的可用性和調用效率。
    未來規劃-重中之重的企業流程優化

    永銀文化數據平台的上線和使用嚴格遵循了PDCA管理循環,不斷的優化,深入。對於永銀文化來說,這個優化和深入的過程不僅僅是系統應用的升級,更是對企業流程和組織架構的重新審視。

    數據平台的上線,推動了資訊IT部門重新去看待整個資訊架構的合理性,流程的合理性、強壯性。通過數據流程的梳理,進而又推動了公司梳理整個業務體系,考察組織架構的合理性,是不是有調整的需求。從目前上線的這個結果來看,組織架構肯定需要進行一些調整,舉個很簡單的例子:通過流程梳理,知道數據源有一些是以自動化的方式進來,有一些則是以人工流動的方式進來,當數據平台上線後,公司就需要重新審視哪些數據需要人工複核的,哪些數據是系統自動的,然後去進行相應的人員調整。

    所以永銀數據平台的上線不意味著這個專案就成功的結束,未來,永銀計劃圍繞數據平台,對整個企業流程和管理進行新一輪的梳理,並通過平台的不斷升級,滿足企業精細化管理過程中不斷出現的新需求,在外部競爭越來越來激烈、市場變化複雜多樣的情況下,率先實現數位轉型。這是一個循環,沒有盡頭的。

    【製造業轉型】雲天化擁抱工業 4.0,先從搭建視覺化工廠入手

    週五, 九月 29. 2017

    台灣靠著製造業撐起了一個世代的經濟奇蹟,但隨著全球勞動力成本上升,消費者需求的快速多變,全球化的競爭,許多傳統製造廠面臨著巨大的挑戰。想要平衡損益,產品得出的更快、更好、更多才能在市場上搶佔先機。因此,企業必須開始思考如何提高內部協作效率、降低生產成本、提高產量質量、及時把握市場動態。雲天化作為一家以農業生產製造為主的企業,同樣感受到巨大的壓力,它的解答是智慧製造——從視覺化工廠實時監控開始。

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    [color=#0000ff][b]數位轉型從來不是一蹴而就的[/b][/color]

    雲天化集團有限責任公司,是以化肥及現代農業為主業,以玻纖新材料、磷礦採選及磷化工、石油化工、商貿及製造服務、產業金融為重要發展方向的綜合性產業集團。經過40多年的發展,雲天化集團總資產超過4000億新台幣。作為一家擁有眾多分、子公司的集團化企業,雲天化集團擁有圍繞化肥及現代農業實現產、供、銷一體化的經營能力,猶如一條大船,我們都知道「船大難掉頭」,集團多年來的數位轉型幾經波折:

    2010年底,集團定下「管理數據化」的戰略;
    2011年開始,集團通過建設SAP BI嘗試數據應用與探勘,由於初期異構系統太多、主數據不統一,最終做出的效果很不理想;
    受挫後,集團全面展開了ERP大集中的建設,專註於實現集團ERP和主數據統一,截止2015年底,按資產規模計算,雲天化已經將85%的業務數據集中到了集團統一的SAP ERP中。

    在初步完成集團數據整合的基礎上,集團管理者對E化團隊提出了更為艱巨的任務,要求在短期內實現集團產、供、銷、人、財、物數據報表的集中呈現和應用。

    然而,原先採用的SAP BI已經很難滿足集團管理者的要求,原因包括:
    SAP BI作為重BI需要重新進行數據建模,無法實現快速上線;
    費時、費力,成本高昂,擴展性差。

    為此,集團資訊部經過調研對比,導入了帆軟FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體,搭建的[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]與決策平台,開啟了集團數據應用的新曆程。

    [color=#0000ff][b]三大方向奠定數位化轉型第一步[/b][/color]

    雲天化在進行集團數據中心建設的過程中,成功將FineReport數據決策平台集成到數據大屏、集團OA中,以滿足集團各個層次對數據應用的要求。圍繞應用場景,雲天化數據中心的建設思路主要包括以下三個模塊:
    對外展示: 通過數據大屏展示,向來訪的各級政府領導、友鄰企業展示集團及各分、子機構的實時業務概況,提升企業形象,彰顯企業實力;
    例會報告:用於集團例會、經營分析會等場合,圍繞數據大屏對集團當期經營狀況進行及時數據獲取、數據展示和數據分析,提高會議效率和針對性;
    經營分析:通過與集團OA系統的無縫集成,為集團和各分、子公司提供日常經營所需的多樣化數據報表。
    其中,主要的成就是搭建起視覺化工廠採購生產製造全過程進行實時監控。

    [color=#0000ff][b]109個生產機構採購、生產、設備全面實時監測,搭建視覺化工廠[/b][/color]

    雲天化集團分布在全國各地的生產機構總計109個,在傳統管理模式下,集團很難有效監控到各分支機構的生產動態,對生產環節存在的問題做不到及時反應、及時解決,嚴重影響了企業生產效率和經營成本。集團導入了FineReport報表BI,搭建了數據中心,目前可以實現自動獲取集團旗下所有分、子公司的各項生產數據,以簡潔明了的方式展示企業全局狀況,真正做到了「視覺化工廠」。那麼這個「視覺化工廠」主要包含哪些內容呢?

    [b]原材料採購分析:[/b]
    原材料採購和供應是保障生產的重要因素。數據大屏通過對集團大宗原材料採購情況及當前庫存情況進行直觀的數據分析和展示,便於集團對大宗原材料採購和庫存情況做出及時調整,優化集團供應鏈和庫存結構,保證高效生產。

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    [b]裝置負荷總覽:[/b]
    之前,經常會出現一個工廠裝置停機了,好幾天之後總部才接到電話通知的情況。總部無法實時掌握工廠的生產負荷,就無法及時調整生產計劃以滿足市場要求。數據大屏集成裝置負荷縱覽表,對各生產機構的生產裝置進行每5分鐘一次的數據抽取,集中展現在數據大屏上,集團能夠對各生產裝置的負荷了如指掌,也能及時發現和解決問題,保證生產效率。

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    [b]生產製造監控:[/b]
    大型生產設備的連續運轉率,對於生產型企業來說尤為重要,一旦設備出現問題,不能及時定位和解決,將會給企業造成無法挽回的影響。數據大屏通過圖像化形式,立體展示生產製造設備的運行情況,包括每一個壓縮機的溫度、壓力等指標,每個裝置連續運營天數,裝置出口的流量數據,甚至包括裝置的環保、排口等數據也進行了呈現。系統每5秒鐘進行一次數據抓取,保證了對設備監控的實時有效,及時發現並進行問題預警。

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    [b]生產及消耗對標:[/b]
    不同的生產工藝、生產流程會產生不同的消耗,就會產生不同的成本,如何發現生產過程中的原料和能量浪費,及時調整生產工藝,對於降低生產成本至關重要。商業智慧決策平台,一方面為每一個產品平均消耗都設定了標杆值,及時預警劣於標杆值的生產機構;另一方面,將生產同一產品的不同機構進行橫向對比,發現問題,督促問題機構及時發現和整改生產過程存在的問題,降低生產成本。

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    抓取、分析內部銷售數據和外部市場數據,為市場決策提供支撐

    雲天化集團擁有遍布全國的化肥銷售網路,如何能對全國甚至全球的銷售數據進行實時獲取和數據分析,並與各地影響化肥銷量的大數據進行整合關聯,形成科學有效的銷售決策體系,是雲天化集團數據中心重點思考的銷售業務命題。

    集團數據中心對銷售體系的梳理主要包括以下幾個模塊:

    [b]銷售情況分析:[/b]
    傳統的銷售報表,數據單一、時效性差,無法支援決策層快速應對市場變化。集團數據中心能夠實時抓取各地銷售數據,通過產品、地區、客戶等不同維度全方位展示集團產品的銷售情況,並支援不同產品、地區、客戶的銷售情況在時間維度上進行數據鑽取,獲取各產品、地區、客戶在指定時間內的銷售波動情況和發展趨勢。

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    [b]導入外部大數據,分析市場影響因素:[/b]
    化肥的使用量與有效耕地面積和作物種類有直接關係。及時了解各地的耕地面積變化和種植類型,對於評估市場容量、制定市場策略有重要作用。雲天化的集團數據中心,實現了與外部大數據平台的對接,能夠及時了解全國各地耕地面積和施肥量需求變化,為制定地區布局和銷售策略提供依據。

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    系統還會自動抓取一些外部數據,比如全國性的各類農產品的價格、農業用地面積等,集中在數據大屏上與集團的產銷情況進行對比,試圖分析出其中的關聯,為企業未來戰略制定提供支撐。

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    [b]新業務實時監控,隨時調整[/b]

    企業為了應對市場變化、佈局長遠發展,會開啟新業務。新業務的開展不同於成熟業務,企業需要能夠及時全面的了解新業務運行情況和市場反饋,根據銷售情況動態調整區域布局和推廣政策。否則,盲目的市場投入,很有可能造成新業務的夭折甚至嚴重影響企業的正常運轉。雲天化智慧化肥微工廠是根據土壤數據訂製配比化肥的全新業務模式,針對作物和土壤給農民提供客製化產品,目前在全國布點已經超過150個,是集團積極開展「農業互聯網+」創新的嘗試。

    雲天化通過集團數據中心對新業務提供了很好的支撐,將開展的細節情況進了集中展示。在數據大屏上,集團可以直觀地看到目前各個地區有多少台配肥機、正常運轉的有多少台、停運的有多少台、使用壽命有多久,從而對各地微工廠運營情況有全面的了解,為進一步制定市場推廣政策提供科學依據。

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    系統同時會對正在傳送的土壤數據和培肥數據進行監控,為積累全國土壤大數據,開展進一步的耕地土壤大數據應用奠定基礎。

    打敗競品第一步,做好競品分析!

    週一, 九月 25. 2017

    [color=#0000ff][b]一、為什麼要做競品分析?[/b][/color]

    以筆者比較了解的家電、3C產品廠商為例,企業在E化建設過程中會選擇做內部數據分析,例如銷售、生產、庫存等,這對企業了解自身整體運營情況非常有用,但是這些信息對把握市場動態、了解客戶需求來說作用十分有限,而對外部數據的分析工作可以幫我們很好的彌補這些不足。

    競品分析是外部[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]中非常重要的一個模塊,尤其是對一些家電、3C產品為主的企業,會有大部分的行銷渠道是通過B2C的方式在電商平台上完成的。如果能將這部分數據包括競爭品牌的經營數據拿到,採取對比、關聯、趨勢、因果等方法進行數據分析,會給企業經營帶來意想不到的好處,總結如下:

    電商數據自動分析處理,更高頻、更準確,避免傳統人工採集帶來的資訊延遲、錯漏、耗時等問題;
    了解自己品牌產品的市場份額及競爭力,有助於及時調整行銷策略;
    對比競品的價格分布,規劃自己品牌的價格帶,有利於滲透市場;
    分析促銷的頻度、深度和效果,制定適當的促銷策略,搶佔市場;
    分析品牌特徵,加速主流產品的資源傾斜,最大化市場佔有率;
    了解客戶評價,反饋引導產品及服務改良或創新。

    [color=#0000ff][b]二、品類品牌分析[/b][/color]

    競品分析第一步要做的是找到分析對象,這個對象指的就是競爭對手,家電和3C產品在國內市場中的品牌很多,競爭也相當激烈,按照市場區域分布及產品類別很容易找到對應的競爭企業及品牌。

    參考市場主流分類方法,按照產品外觀、功能、性能等角度,將競品品類進行細分,並與自身的產品品類結構進行對比,找出缺失和多餘的細分品類清單,再分析這些品類目前的銷售趨勢:
    如果缺失的品類市場趨勢利好,則考慮產品引入,搶佔市場;
    如果多餘的品類市場趨勢低靡,則考慮放棄該品類,及時釋放資源。
    有助於企業調整自身產品品類結構,跟隨市場方向、避免資源浪費。

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    [color=#0000ff][b]三、市場份額分析[/b][/color]

    品類結構梳理出來之後,接下來就是對不同品類的市場份額的分析。
    同一品牌不同品類銷量銷售額對比分析,了解不同品牌的主流產品類別、結合成本,分析毛利率和凈利率,得出不同品類對銷售盈利的貢獻程度。

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    同一品類不同品牌銷量銷售額佔比分析,了解自己所佔的市場份額。

    按時間維度做走勢分析,了解銷量佔比的變化情況,對於連續下降的情況進行分析,可能是競品提前做了促銷宣傳或是拉低價格等手段,避免打破品牌戰略的平衡狀態,導致市場重新洗牌,到時候就非常被動了。

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    [color=#0000ff][b]四、價格滲透分析[/b][/color]

    某一品類的銷量高並不代表該品類的銷售額一定高,同理,某一品類的價格高也並不一定代表該品類盈利多,對於關鍵產品參數相似的品類,價格往往決定市場走向,所以如何在最大化單品盈利和市場接受程度兩者平衡中找到屬於自己品牌的價格區間顯得尤為重要。

    就單一品類來說,不同企業對於產品研發生產的投入是不一樣的,簡單的可分為高端、中端、低端產品三種定位,不同定位也有不同的成本和對應的價格,做不同品牌價格區間與銷量的對比分析圖,如果某一品牌在高端產品有著絕對的市場佔有率和競爭力,而低端產品市場品牌混雜收益不高,那麼可以選擇中端定位來主推產品。

    在同一定位層,如果在某一價格區間競爭激烈,在成本可接受範圍內,可以考慮下降一個價格區間,避開鋒芒進行產品定價,對於新產品的投放和市場滲透來說是非常有幫助的。

    價格帶分析可以幫助企業了解自身所處的定位區間,及時調整價格策略,避免價格帶留有太大空白,導致競品壟斷。

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    [color=#0000ff][b]五、促銷活動分析[/b][/color]

    電商平台上會經常根據季節變化、節假日或集體性活動來開展促銷活動,例如新年、雙十一、夏季空調促銷等。
    對競品價格和銷量的監控可以有效識別出其是否有促銷活動,可以針對性的制定應對措施,防止市場大面積流失;
    對往年促銷活動開始時間點、持續時間、次數的分析,得出促銷的頻度,以此制定今年的促銷策略;
    對促銷過程中價格和銷量的走勢分析,再做同比、環比分析,可以看出其促銷的深度和效果,再和競品的促銷效果做對比,對後續的促銷工作有指導意義。

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    [color=#0000ff][b]六、客戶評價分析[/b][/color]

    對電商數據分析中比較重要的一個模塊是客戶評價分析。
    根據產品SKU獲取客戶的評價內容,分析其好評率和差評率,得出其客戶評價的整體情況,同時也可以和競品做對比分析。
    對具體的評價信息進行關鍵詞檢索,可以統計出企業關注的一些產品或服務問題,例如空調的製冷效果、噪音大小、安裝亂收費等,找出不同品類中最突出的問題,反饋至產品進行設計改良,或者找競品中問題較少的產品,拆解分析參考改良。

    客戶的評價是對產品在實際使用中的反饋之聲,能夠幫助企業真切的認識到產品外觀、功能、性能上的不足,而針對這些不足的改善也是最能夠把握住客戶把握住市場的地方。

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    [color=#0000ff][b]七、行銷趨勢分析[/b][/color]

    通過對自身數據或競品數據的長期監控,可以進行行銷趨勢的相關分析。
    根據相對穩定的銷售額年增長率情況以及季節、節假日等相對規律的周期性質的變動情況,來提前預測下一個時間節點的市場需求量,及時調整企業自身的採購計劃、生產計劃等,避免貨物大量積壓或缺貨斷貨現象的發生;
    根據不同品類的銷售走勢情況,確定主流產品,及時資源傾斜,最大化利益,對沒有市場競爭力的老舊產品及時清倉淘汰;
    分析競品的行銷趨勢,掌握競爭對手的行銷方向,根據情況及時調整自身的行銷策略。

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    本文以品牌商的角度從市場層面進行分析,並未涉及到店鋪維度的分析,所以沒有講解客流量、轉化率、訂單等指標。
    如有對以上內容的數據獲取、實施落地感興趣的可直接聯繫帆軟。FineReport報表與BI [url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體臉書:[url=https://www.facebook.com/twfinereport/]臉書粉絲頁[/url]


    文 | 帆軟數據應用研究院 任敏

    銷售真的可以精準預測,只要你這樣分析!

    週三, 九月 20. 2017

    文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫

    [color=#0000ff][b]為什麼要做銷售預測?[/b][/color]

    「我為何始終無法獲得準確的銷售預測?」我經常能聽到CEO、CFO、銷售經理這麼抱怨。銷售預測對高效銷售管理和業務資源配置至關重要。降低庫存、協調工人工期、採購備料、評估銷售團隊都需要精準的銷售預測,預測的精準度對上市公司股價而言,更是不能有絲毫含糊。

    那麼,為什麼要做銷售預測?

    對於公司和銷售人員,預測意味著:

    在將來的一段時間裡,公司的運營目標,以及使用什麼樣的方式可以達成目標,比如:

    2017年,**公司銷售目標N個億元

    2018年,銷售目標2N個億;2019年,10N個億!

    最終通過銷售預測,來實現集中銷售,迅速突圍;強大渠道,做響品牌;市場導向,快速反應。

    既然銷售預測作用如此之大,那麼如何完成公司的銷售指標(每個月的銷售指標)?可以通過以下幾步分析出發:預測,計劃,實施,分析成功經驗和存在差距,最終加以改進。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017091201.jpg[/img]

    以醫藥企業為例,一般常用的運營模式:

    -新產品:新品開發—消費者測試—銷量預測—原料葯採購—工廠生產—渠道鋪貨—終端銷售—消費者

    -原有產品:銷量預測—原料採購—工廠生產—客戶要貨—物流配送—終端銷售—消費者

    如果沒有銷售預測容易出現的窘境:

    比如:原料葯採購大宗物料的時間大約:5-90天;工廠生產的時間大約:2-20天;物流配送的時間大約:1-10天。

    基於上述情況導致的窘境:

    –在終端進貨過程中:「我要現貨!」「沒貨,那我就去別的廠家!」

    –對於銷售人員與經銷商來說,則是:失去最佳銷售時機,銷售指標不能完成!

    所以,我們需要通過銷售預測來「切實計劃,實現承諾」!

    [color=#000080][b]如何來做銷售預測?[/b][/color]

    可以根據每個月銷售目標的制定:看前一到兩年的歷史情況,分析趨勢和變化原因;

    結合宏觀經濟情況,季節變化,新品上市及推廣活動,促銷活動,區域市場行業的競爭情況,廣告的投入等綜合判斷:

    [b]例子1:通過基值預測[/b]

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    基值—每個月的實際銷售額除以當年每月的平均銷售額,反應了銷售的季節性因素。基於現狀能夠得到哪些結論?

    可能結論:

    1、春節前的一個月是銷售旺季,問題:春節當月是淡季嗎?

    2、3月,4月和5月以及8月,9月,10月,11月和12月是旺季,必須抓住。

    3、在這兩波銷售高峰中,主要的拉動因素是什麼?–節假日集中。

    [b]例子2:趨勢預測分析-行動平均演算法[/b]

    在「歷史重演」的慣性假設條件下,基於外部[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]對未來做出估計。在運用加權行動平均演算法是,權重的選擇是一個應該注意的問題。一般而言,最近期的數據最能預示未來的情況,因而權重應大些。例如,根據前一個月的銷售情況比根據前幾個月能更好的估測下個月的銷售情況。但是,如果數據是季節性的,則權重也應是季節性的,例如,不能以1月份保健品的銷量來預測春季的銷量。

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    此法適用範圍:

    1、當數據包含季節、周期變動時,移動平均的間隔數與季節、周期變動長度一致,才能消除其季節或周期變動的影響。

    2、行動平均數並不能總是很好的反映出趨勢。由於是平均值,預測值總是停留在過去的水平上而無法預計會導致將來更高或更低的波動。

    不適用範圍:

    1、時間序列存在比較明顯的季節性趨勢時,不適於使用行動平均。

    2、時間序列存在比較明顯的發展趨勢時,不適於使用行動平均。

    3、行動平均分析需要有大量的歷史數據才可以進行。

    [b]例3:滾動預測[/b]

    按照”近細遠粗”的原則,根據上一期的預算完成情況,調整和具體編製下一期預算,並將編製預算的時期逐期連續滾動向前推移,使預算總是保持一定的時間幅度。簡單地說,就是根據上一期的預算指標完成情況,調整和具體編製下一期預算,並將預算期連續滾動向前推移的一種預算編製方法。滾動預算的編製,可採用長計劃,短安排的方式進行,即在編製預算時,可先按年度分季,並將其中第一季度按月劃分,編製各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些,只列各季總數,到第一季度結束前,再將第二季度的預算按月細分,第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數,依此類推,使預算不斷地滾動下去。

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    [b]例子4:實際與預測差異分析[/b]

    既然是預測,必定會存在誤差,那麼實際與預測差異分析也是銷售預測分析中的重要環節。

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    既然存在誤差,那麼如何提升銷售預測的準確性呢?

    [color=#0000ff][b]如何才能提升銷售預測的準確性?[/b][/color]

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017091206.jpg[/img]

    計劃不如變化快……市場環境的變化,客觀因素的變化,競爭因素的變化,我們面對的是一個瞬息萬變的大環境。

    [b]準確的銷售預測對公司意味著什麼?[/b]

    1、減少脫貨:抓住一切銷售機會!

    2、以最小的成本和風險運作,提高盈利能力:庫存周轉率提高!

    [b]準確的銷售預測對銷售人員意味著什麼?[/b]

    科學制定每個月的銷售目標,並且確定達成這些銷售目標的工作計劃;只有提前計劃,充分準備才有可能樹立完成銷售指標的信心!

    [b]提高銷售預測準確度有哪些絕招?[/b]

    通過銷售漏斗完成加權預測,是最常見的銷售預測方式。銷售漏斗中每個銷售階段都有對應的金額和贏率,兩個數值相乘即該銷售階段可能漏下來的金額,最後匯總每個銷售階段的數值總和,即整個銷售漏斗的加權目標值。

    [img]http://www.finereport.com/tw/wp-content/themes/BusinessNews/images/2017091207.jpg[/img]

    經過計算,圖中銷售漏斗的加權目標值是1200萬,也就是說,預計該銷售漏斗能夠做到1200萬的訂單金額。如果本季度業績目標是1000萬,銷售周期較短的話,基本可以判斷形勢一片大好。不過如果你的產品的銷售周期超過了3個月(超過一個季度時間),為了確保萬無一失,你還需要更多的客戶補充進去你的銷售漏斗。

    通過銷售漏斗推測銷售目標值有一個「國際慣例」:銷售漏斗的總額應該3倍於銷售目標,經過大量銷售實踐總結出來的。這是第二種預測方式——靠經驗值預測。如果你要實現1000萬的銷售目標,你銷售漏斗的金額至少要保證有3000萬。這是銷售管理界最簡單粗暴的銷售預測方式。

    第三種預測方式是外企常用的預測機制——承諾預測。經驗豐富的銷售人員全面衡量打單因素後,對有些客戶十分有把握「拿下」,儘管這些客戶目前停留在初步接洽階段,贏率僅為10%……比如,季度初銷售經理會和老闆承諾,銷售漏斗里有600萬的單子是100%能夠拿下來的,若這些情況不考慮在銷售預測的範圍中,則也會影響銷售預測的精準度。

    [b]為什麼你的業績總是預測不準?[/b]

    然而,許多銷售經理或企業高層都很困惑,公司有了一套自己的銷售漏斗和銷售階段,在溝通和管理過程中,為何狀況頻出?有哪些因素影響了銷售預測準確性?

    首先,銷售團隊缺乏統一標準和共同作戰語言。在銷售經理給銷售過單時,對項目完成情況意見不統一是經常出現的情況。比如,銷售認為我和A客戶關係非常好,項目贏率已經到了80%,而項目經理仔細研究後發現,該項目的關鍵決策人都未覆蓋,根據其經驗估算贏率應該不足30%……若無統一的共同作戰語言和標準,銷售預測的準確性無從談起。

    其次,銷售私心作祟,加劇預測困難。一些銷售人員為了減輕壓力,對項目完成情況進行瞞報,以躲避老闆的追問和指責。還有一些銷售私心作祟,將一些訂單不上報,在領導季度末像無頭蒼蠅似的「湊」業績的時候,「拿」出來,充當「英雄」……

    [b]想要準確銷售預測,可以這樣做[/b]

    實現精準的銷售預測,第一步要搭建精細化的銷售流程。簡言之,精細化的銷售流程不是簡單的銷售漏斗的幾個階段,而每個流程階段都要確定需要完成的具體步驟,同時明確銷售完成這些步驟所需要的銷售技巧和銷售工具,包括確定每個階段的產出物以保證每個流程階段的完成。這保證團隊有共同的銷售作戰語言。

    在銷售流程體系中,只有當銷售了解客戶目標和痛點,並已經找到客戶支持者並贏得該支持者的認可,贏率才能達到30%。因此,在與銷售過單的時候,要檢查各個階段的產出物。如果銷售說其贏率已達30%,要學會通過銷售漏斗看項目的決策人是誰?銷售是否發給客戶demo演示的郵件?是否有與決策人溝通的郵件和反饋等,如果沒有這些,則可以開始懷疑這個單子是否真的達到了30%……

    這樣系統、標準的銷售流程的搭建,從銷售到高層領導者對銷售階段和贏率都有一個清晰地認知,在共同的銷售語言下,實現精準的銷售預測變得容易很多。

    文章內容來源於帆軟FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體的專案經驗總結