銷售真的可以精準預測,只要你這樣分析!

週三, 九月 20. 2017

文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫

[color=#0000ff][b]為什麼要做銷售預測?[/b][/color]

「我為何始終無法獲得準確的銷售預測?」我經常能聽到CEO、CFO、銷售經理這麼抱怨。銷售預測對高效銷售管理和業務資源配置至關重要。降低庫存、協調工人工期、採購備料、評估銷售團隊都需要精準的銷售預測,預測的精準度對上市公司股價而言,更是不能有絲毫含糊。

那麼,為什麼要做銷售預測?

對於公司和銷售人員,預測意味著:

在將來的一段時間裡,公司的運營目標,以及使用什麼樣的方式可以達成目標,比如:

2017年,**公司銷售目標N個億元

2018年,銷售目標2N個億;2019年,10N個億!

最終通過銷售預測,來實現集中銷售,迅速突圍;強大渠道,做響品牌;市場導向,快速反應。

既然銷售預測作用如此之大,那麼如何完成公司的銷售指標(每個月的銷售指標)?可以通過以下幾步分析出發:預測,計劃,實施,分析成功經驗和存在差距,最終加以改進。

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以醫藥企業為例,一般常用的運營模式:

-新產品:新品開發—消費者測試—銷量預測—原料葯採購—工廠生產—渠道鋪貨—終端銷售—消費者

-原有產品:銷量預測—原料採購—工廠生產—客戶要貨—物流配送—終端銷售—消費者

如果沒有銷售預測容易出現的窘境:

比如:原料葯採購大宗物料的時間大約:5-90天;工廠生產的時間大約:2-20天;物流配送的時間大約:1-10天。

基於上述情況導致的窘境:

–在終端進貨過程中:「我要現貨!」「沒貨,那我就去別的廠家!」

–對於銷售人員與經銷商來說,則是:失去最佳銷售時機,銷售指標不能完成!

所以,我們需要通過銷售預測來「切實計劃,實現承諾」!

[color=#000080][b]如何來做銷售預測?[/b][/color]

可以根據每個月銷售目標的制定:看前一到兩年的歷史情況,分析趨勢和變化原因;

結合宏觀經濟情況,季節變化,新品上市及推廣活動,促銷活動,區域市場行業的競爭情況,廣告的投入等綜合判斷:

[b]例子1:通過基值預測[/b]

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基值—每個月的實際銷售額除以當年每月的平均銷售額,反應了銷售的季節性因素。基於現狀能夠得到哪些結論?

可能結論:

1、春節前的一個月是銷售旺季,問題:春節當月是淡季嗎?

2、3月,4月和5月以及8月,9月,10月,11月和12月是旺季,必須抓住。

3、在這兩波銷售高峰中,主要的拉動因素是什麼?–節假日集中。

[b]例子2:趨勢預測分析-行動平均演算法[/b]

在「歷史重演」的慣性假設條件下,基於外部[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]對未來做出估計。在運用加權行動平均演算法是,權重的選擇是一個應該注意的問題。一般而言,最近期的數據最能預示未來的情況,因而權重應大些。例如,根據前一個月的銷售情況比根據前幾個月能更好的估測下個月的銷售情況。但是,如果數據是季節性的,則權重也應是季節性的,例如,不能以1月份保健品的銷量來預測春季的銷量。

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此法適用範圍:

1、當數據包含季節、周期變動時,移動平均的間隔數與季節、周期變動長度一致,才能消除其季節或周期變動的影響。

2、行動平均數並不能總是很好的反映出趨勢。由於是平均值,預測值總是停留在過去的水平上而無法預計會導致將來更高或更低的波動。

不適用範圍:

1、時間序列存在比較明顯的季節性趨勢時,不適於使用行動平均。

2、時間序列存在比較明顯的發展趨勢時,不適於使用行動平均。

3、行動平均分析需要有大量的歷史數據才可以進行。

[b]例3:滾動預測[/b]

按照”近細遠粗”的原則,根據上一期的預算完成情況,調整和具體編製下一期預算,並將編製預算的時期逐期連續滾動向前推移,使預算總是保持一定的時間幅度。簡單地說,就是根據上一期的預算指標完成情況,調整和具體編製下一期預算,並將預算期連續滾動向前推移的一種預算編製方法。滾動預算的編製,可採用長計劃,短安排的方式進行,即在編製預算時,可先按年度分季,並將其中第一季度按月劃分,編製各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些,只列各季總數,到第一季度結束前,再將第二季度的預算按月細分,第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數,依此類推,使預算不斷地滾動下去。

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[b]例子4:實際與預測差異分析[/b]

既然是預測,必定會存在誤差,那麼實際與預測差異分析也是銷售預測分析中的重要環節。

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既然存在誤差,那麼如何提升銷售預測的準確性呢?

[color=#0000ff][b]如何才能提升銷售預測的準確性?[/b][/color]

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計劃不如變化快……市場環境的變化,客觀因素的變化,競爭因素的變化,我們面對的是一個瞬息萬變的大環境。

[b]準確的銷售預測對公司意味著什麼?[/b]

1、減少脫貨:抓住一切銷售機會!

2、以最小的成本和風險運作,提高盈利能力:庫存周轉率提高!

[b]準確的銷售預測對銷售人員意味著什麼?[/b]

科學制定每個月的銷售目標,並且確定達成這些銷售目標的工作計劃;只有提前計劃,充分準備才有可能樹立完成銷售指標的信心!

[b]提高銷售預測準確度有哪些絕招?[/b]

通過銷售漏斗完成加權預測,是最常見的銷售預測方式。銷售漏斗中每個銷售階段都有對應的金額和贏率,兩個數值相乘即該銷售階段可能漏下來的金額,最後匯總每個銷售階段的數值總和,即整個銷售漏斗的加權目標值。

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經過計算,圖中銷售漏斗的加權目標值是1200萬,也就是說,預計該銷售漏斗能夠做到1200萬的訂單金額。如果本季度業績目標是1000萬,銷售周期較短的話,基本可以判斷形勢一片大好。不過如果你的產品的銷售周期超過了3個月(超過一個季度時間),為了確保萬無一失,你還需要更多的客戶補充進去你的銷售漏斗。

通過銷售漏斗推測銷售目標值有一個「國際慣例」:銷售漏斗的總額應該3倍於銷售目標,經過大量銷售實踐總結出來的。這是第二種預測方式——靠經驗值預測。如果你要實現1000萬的銷售目標,你銷售漏斗的金額至少要保證有3000萬。這是銷售管理界最簡單粗暴的銷售預測方式。

第三種預測方式是外企常用的預測機制——承諾預測。經驗豐富的銷售人員全面衡量打單因素後,對有些客戶十分有把握「拿下」,儘管這些客戶目前停留在初步接洽階段,贏率僅為10%……比如,季度初銷售經理會和老闆承諾,銷售漏斗里有600萬的單子是100%能夠拿下來的,若這些情況不考慮在銷售預測的範圍中,則也會影響銷售預測的精準度。

[b]為什麼你的業績總是預測不準?[/b]

然而,許多銷售經理或企業高層都很困惑,公司有了一套自己的銷售漏斗和銷售階段,在溝通和管理過程中,為何狀況頻出?有哪些因素影響了銷售預測準確性?

首先,銷售團隊缺乏統一標準和共同作戰語言。在銷售經理給銷售過單時,對項目完成情況意見不統一是經常出現的情況。比如,銷售認為我和A客戶關係非常好,項目贏率已經到了80%,而項目經理仔細研究後發現,該項目的關鍵決策人都未覆蓋,根據其經驗估算贏率應該不足30%……若無統一的共同作戰語言和標準,銷售預測的準確性無從談起。

其次,銷售私心作祟,加劇預測困難。一些銷售人員為了減輕壓力,對項目完成情況進行瞞報,以躲避老闆的追問和指責。還有一些銷售私心作祟,將一些訂單不上報,在領導季度末像無頭蒼蠅似的「湊」業績的時候,「拿」出來,充當「英雄」……

[b]想要準確銷售預測,可以這樣做[/b]

實現精準的銷售預測,第一步要搭建精細化的銷售流程。簡言之,精細化的銷售流程不是簡單的銷售漏斗的幾個階段,而每個流程階段都要確定需要完成的具體步驟,同時明確銷售完成這些步驟所需要的銷售技巧和銷售工具,包括確定每個階段的產出物以保證每個流程階段的完成。這保證團隊有共同的銷售作戰語言。

在銷售流程體系中,只有當銷售了解客戶目標和痛點,並已經找到客戶支持者並贏得該支持者的認可,贏率才能達到30%。因此,在與銷售過單的時候,要檢查各個階段的產出物。如果銷售說其贏率已達30%,要學會通過銷售漏斗看項目的決策人是誰?銷售是否發給客戶demo演示的郵件?是否有與決策人溝通的郵件和反饋等,如果沒有這些,則可以開始懷疑這個單子是否真的達到了30%……

這樣系統、標準的銷售流程的搭建,從銷售到高層領導者對銷售階段和贏率都有一個清晰地認知,在共同的銷售語言下,實現精準的銷售預測變得容易很多。

文章內容來源於帆軟FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體的專案經驗總結

我想給老闆打造一款行動儀表板!

週三, 九月 13. 2017

之前研究過數據圖表的最佳表達方式。隨著手機端應用層出不窮,數據圖表也不斷沿用到手機端:健康、天氣、股市、商務、辦公。相比web端展示數據的空間優勢,App端要兼顧手持設備的便捷,要考慮行動端熒屏的大小和屬性,還要考慮視覺化圖表能否提升APP的氣質。

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而在工作中,這一類的行動端圖表則更多地反應在報表上,可能叫行動端報表,行動儀表板,抑或是行動[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url],簡單來講就是把常見的報表、數據分析報告投到行動端,用於業績指標監控和業務數據查詢。主要的受用者是經理人和管理者。

那麼到底如何設計出實用簡潔的行動端報表呢?本文試著藉助FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體,運用設計APP的思路,設計一個能隨時隨地查看數據、分析數據的行動端報表。

就使用者而言,行動端報表講究隨時獲取,所以在設計上,需要避繁就簡,直擊重點。可以從基本元素設計、儀表板主頁布局設計、數據選擇、報表層級設計這4個維度來展開闡述。

[color=#0000ff][b]1、基本元素設計[/b][/color]

數字和圖形是主要組成元素,佔據了報絕大多數版面,要達到更好的展現效果就需要發揮不同元素的特長。

[b](1)數字[/b]

數字的表達,直觀、簡潔,且佔用空間少,是最直接展示方式。例如股票中的大盤數據,一眼就能看到市場的當前指數。

在行動儀表板場景中適合應用於重點業務指標的展示,在報表的最顯眼位置放入諸多重點數字可以快速地一覽業務的全貌。

其缺點在於無法更深入的了解數字的背後的趨勢,佔比,分布等更深層次的含義。

舉例一:應用於產品「健康」中的數字展示

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(左側:APP圖片來源iphone自帶「健康」。右側:報表圖片來源於「行動端儀表板>>儀表板素材>>數字」)

舉例二:應用於股票產品中的數字展示

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(左側:APP圖片來源於「雪球」。右側:報表圖片來源於「行動儀表板>>日/月報體系>>銀行運營日/月報」)

[b](2)圖形[/b]

圖形在數據內容的表達上表現的更豐富,在視覺上也能達到更好的效果。在行動儀表板場景中適合應用於業績達成率、重點指標走勢等,以便用戶對業績現狀與趨勢有更加直觀的把控。但是,圖在APP中佔用的屏幕空間相比而言較多,豎屏3個圖形已經佔據全屏,如何放置更多的數據,必須要從設計上入手。

① 瀑布流

從上至下排列圖表,此時要注意以稍大的篇幅突出重點數據,弱化次要數據,盡量讓主次數據的圖表類型不一致,建議每個模塊單獨採用一種圖表類型,這樣使得整個頁面層次清晰,內容豐富,減輕用戶對數據展示的疲勞度。

② 輪播展示功能

即在同一塊圖形展示區域內輪換展示圖表內容,有效節省行動端的展示空間,避免大量的縱向滑動。

[b](3)表格[/b]

由於手機屏幕大小的問題,行動端只適合一些欄位較少的表格,豎屏情況下,不宜超過6列,還要看每列的內容情況,如果數據內容很多,會顯得很擁簇,視覺效果會大打折扣。

在行動儀表板場景中,純表格並不適宜,原則是:善用,少用。

[b](4)數字與圖形的聯動[/b]

上文所述,圖佔用空間但內容表達豐富,數字直觀但缺乏解釋度,我們需要把它們結合到一起,通過各種功能讓數據內容表達具有關聯性,操作簡單,數據更易解讀。

數字和圖形的聯動,需要考慮使用的便利性。一般用戶的思路是,看到一個數值,還要想看更詳細的內容,例如趨勢、佔比、對比等,就需要圖表聯動的方式。

數字與圖形聯動方式:

① 上下聯動

圖置於屏幕最下方,保持常態,上方是各種不同的業務、場景指標,點擊後,圖形會隨點擊的業務數據內容變化而變化。

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(左1:APP圖片來源於IPHONE「股票」。右2右3:報表圖片來源於「行動端儀表板>>儀表板素材>>數字和圖形聯動」)

② 左右對照

左圖右數或者右圖左數的排列方式,一般適用於儀表板,對業績達成進度進行視覺化展現

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(圖片來源於「行動端儀表板>>儀表板主頁>>名片」)

② 上下對照

最常見的上數下圖的排列方式,常見的通過柱形圖、折線圖、餅圖等圖表製作來對業務數據的趨勢、佔比進行視覺化分析,這裡不再舉例。

[color=#0000ff][b]2、行動儀表板主頁布局設計[/b][/color]

有了報表的展現元素,現在需要一個合理的布局方式將其融合到一起,讓用戶能直觀、迅速地獲取自己所需的數據。

並且考慮層次的設計原則,能對不同的數據對象進行分解與鑽取。

這裡本著分層設計、合理布局的要素,提供了4種主頁的設計方案,讓數據在各種布局中體現層次感。

[b](1)流式布局[/b]
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所有關鍵指標均以平鋪的方式展開,開發簡單,能夠快速一覽數據內容。每一項指標中用戶關注的內容元素均需要表達完整,單一指標項佔據的篇幅不小。

這種模式雖然簡單,但是由於不在此基礎上做跳轉等導航,用戶要不斷下滑才能查閱到所有的內容信息,會帶來內容越多,體驗越差的問題。

應用場景:指標不多,數據內容為高粒度匯總的情況

[b](2)名片+鑽取[/b]
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按照業務或者場景進行分類,每一個名片代表一個業務或場景,名片內體現高粒度匯總的數據(重要指標),這樣可以一覽所有業務以及場景的總體情況。點擊超鏈進入下一頁,查看當前業務或場景分類下的指標狀態,遵循層次由總到細的原則,依照數據內容的粒度層次依次傳遞。

與流式布局的區別在於:加入了層級的設計思路,第一層指標匯總層不需要做到面面俱到,用戶可以通過鑽取的方式來獲取該指標相關的更多信息。

應用場景:均可

[b](3)九宮格式[/b]

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九宮格的利用方式,和名片+導航的方式類似,每一個九宮格,都是一個入口,可以是一個模塊的指標項,可以是一個應用的入口。

應用場景:均可

[b](4)TAB模式[/b]

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數據內容能夠切分成若干個部分,切分的邏輯可以是同一層級,也可以是不同層級的。

應用場景:多個業務模塊,單獨的業務模塊有單獨的數據分析需求

舉例1:可以是匯總、細分模式的分析(如原型圖所示)

舉例2:可以是公司X個不同業務模塊的數據分析(如demo圖所示)

舉例3:可以是銷售、生產、財務等不同業務範疇的數據分析

總的來說

行動儀表板的主頁布局可以是複雜多樣的,但是唯一核心不變的是在有限的屏幕里,最直觀、無成本地讓用戶獲取自己最關注的內容,並儘可能提供追本溯源的渠道。

[color=#0000ff][b]3、儀表板的數據選擇[/b][/color]

IT部門為管理者定製行動儀表板,報表的布局、美觀很重要,但是數據的有效性依然是第一位的,如果報表脫離了數據價值本身,那再好看也沒有任何意義,這裡的數據選擇不展開來細說,以後有機會會單獨拿出來闡明。

但是需要強調的是,數據的最大時間粒度需要以天為粒度,否則不會讓用戶產生關注數據的慾望,用戶粘性無法產生。

[color=#0000ff][b]4、主頁與其他報表的層級設計[/b][/color]

將數據分層,將界面分層,利用層級設計的原則,有幾樣好處:

可以讓數據內容有層次感,符合於用戶的瀏覽思路,由淺入深,由總至細,讓用戶快速獲取重要數據指標
便於用戶的交互體驗
便於許可權分配時,不至於大面積留白
主頁與其他報表設計中運用的層次關係:

[b](1)邏輯關係[/b]

按照由匯總到細節的方式去做邏輯層,引導用戶按照這種思路去尋找自己的數據需求(上述的主頁層級均按照此邏輯關係展開)。

例如股票APP中,大盤行情都是在第一層級上展示的,並且利用了數字的展示方式,可以在一屏中一覽當日的所有市場行情。點擊某一個板塊,進入到本板塊的內容,相當於進入了下一層級,然後點擊具體的某一隻股票,這樣一層層,瀏覽邏輯清晰。

股票APP中的層次關係:

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注意:有利就有弊。多層次的設計,意味著操作次數的增加,去回的路徑會很長。有些數據會埋藏的很深,如果層次設計的不到位,用戶可能都找不到想要的數據(建議不超過4層鑽取)。

我們需要在整體框架與局部功能的設計上來優化。多層次設計實際上是一個思想,層次的設計實現不見得按照切換頁面方式來實現,最終目的是簡化用戶操作。

[b](2)機構層級關係[/b]

除此以外,可以按照公司機構關係來確立層級關係。

例如在上述主頁中,不同層級機構管理者均有報表查看許可權,通過SQL進行數據許可權過濾,不同層級的用戶只能看到自己所在層級(所在部門)的數據內容

再例如銷售日、月報demo中,每一個不同層級的管理者均有自己的主頁,能看到不同層級的報表內容,集團領導看到分公司的數據並一直下鑽到最小部門;分公司領導能看到下屬部門數據並一直下鑽到最小部門,以此類推。

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如果不設定層級模式,僅通過一張明細表格來展示數據,會產生大量空白,效果不盡如人意。

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以上是以數據分析APP設計的思路角度對行動儀表板設計的一些拆解和分析,本文的介紹邏輯是從元素到結構,由淺入深的過程。在實際落地過程中,需要全局把控,從報表結構、數據選擇、主頁設計,元素搭配組合等方面著手設計,循序漸進,是一項不簡單的工程。

不過既然是給老闆做的報表,必然是一個不斷打磨的過程~~

分析生產和庫存,靠這一套指標就夠了!

週一, 九月 11. 2017

在生產過程中,需要為生產的各個環節順利提供物資準備的庫存。包括原材料庫存、零配件庫存、在制品庫存等。而有相應的物資,就有相應的庫存。而在製造業中,大多數都是希望做到柔性生產、「零庫存」生產。

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然而,「零庫存」是一種理想化的理念,只要有庫存就會有風險。還有另外一種觀點,就是擁有一定數量的安全庫存。怎樣定位安全庫存,庫存多少量是安全,並且能夠應對市場波動,也存在著一定的不安全問題。

定位這些問題,不妨通過[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url],分析一些可量化的指標。通過對指標的分析和理解,得出其背後深刻的業務意義與價值。

以下,筆者羅列了一整套的生產與庫存指標體系。來源於FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]與BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體專案的經驗和相關知識積累。

[color=#0000ff][b]一、反映設施空間利用度的情況[/b][/color]

[b]1.儲區面積率[/b]

評價目的:衡量廠房空間的利用率是否恰當。

公式:儲區面積率= 倉庫建物面積/儲區面積

評價意義:儲區是倉庫不可或缺的部份,因而掌握儲區占整個倉庫廠區的比率,可使整體作業更順暢。若此指標小,表示儲區占整個倉庫面積比例不高。

[b]2.可供保管面積率[/b]

評價目的:可供保管面積率為扣除通道後貨品的可保管面積占整個儲區的比例,因而此指標大小主要在於評估通道空間的安排,判斷儲區內通道規劃是否合理。

公式:可供保管面積率 = 儲區面積/可保管面積

評價意義:若公司可保管面積率太低,表示通道空間的掌握未達空間利用率,則通道可能稍寬或稍多。

[b]3.儲位容積使用率及單位面積保管量[/b]

評價目的:判斷儲位規劃及使用的料架是否適當,以有效利用儲位空間。

公式:儲位容積使用率 = 存貨總體積/儲位總容積

單位面積保管量 = 平均庫存量/可保管面積

[b]4.平均每品項所佔儲位數[/b]

評價目的:由每儲位保管品項數的多寡來判斷儲位管理策略是否應用得當。

公式:平均每品項所佔儲位數 = 料架儲位數/總品項數

評價意義:平均每品項所佔儲位數若能規劃在0.5~2之間,即使無明確的儲位編號,也較能迅速存取貨品,不至於造成儲存、揀貨作業人員找尋的困難,也較不會產生同一品項庫存過多的問題。

[b]5.庫存周轉率[/b]

評價目的:倉庫中儲存位置的利用率,通過合理的存儲布局等堆放方法,提高倉庫的可利用率

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[color=#0000ff][b]二、反映存貨效益的情況[/b][/color]

[b]1.庫存周轉率[/b]

評價目的:檢查公司營運績效,以及做為衡量現今貨品存量是否適當的指標。

公式:庫存周轉率 = 出貨量/平均庫存量



庫存周轉率 = 營業額/平均庫存金額

意義:周轉率越高,庫存周轉期間越短,表示用較少之庫存完成同樣的工作,使積壓在存貨上的資金減少。換句話說,即表示資金的使用率高,利潤也會因貨品的周轉率提高而增加。

(1)一旦庫存周轉率低,顯示公司多數貨品的周轉速度慢,庫存品有過多的現象,很容易造成原材料的陳腐、庫存品耗費增加、保管費用和利息激增、收益性相對惡化、資金調度困難等問題。因此,若非為必要而增加庫存品,或近期內大量交貨,或預測將會漲價而先行購貨,則公司目前之存貨相對於出貨量、出貨金額之收益確實有偏高的趨勢,應力求改善。

改善方法:

①縮減存貨量

(a)若公司能自行決定採購時機及存貨量,應盡量縮短貨品的在庫期間,也就是設法增加低量採購的次數,來減少階段期間的在庫品數量及金額,以避免過多資金的積壓。

(b)建立預測與實績之關係模式以免存貨過多。

②增加出貨量及營業額。有時,光是縮減整體存貨量只是一種消極的方式,因若公司有可利用的儲區空間而不妥善利用,也會造成空間上的浪費。因此,一旦縮減了原有在庫品的存量後,應將多餘的儲位空間用以拓展更多客源及貨品品項,以增加期間出貨量及營業額。

③若公司存貨太多是因為貨品自訂購至取得的前置時間太長,則應更確實掌握最佳的請購點,或考慮更換供貨商,以減少存貨積壓。

(2)一旦庫存周轉率大,顯示公司多數貨品的周轉速度快,此現象雖好,但有時可能發生存貨不足以至缺貨的情況。

改善方法:

採購期間及次數應盡量配合此周轉率,最好每月能控制採購次數約等於庫存周轉率,且每次採購量也能配合期間銷貨量,如此才能良好的控制存貨,不至造成存貨資金積壓、浪費儲區空間,或存貨不足的情況。而庫存周轉率與採購次數關係如下: ①若庫存周轉率>採購次數,則唯恐造成貨品在庫期間過久的浪費。 ③若庫存周轉率<採購次數,每次採購皆少量,則唯恐與「低價購進」、「供應不虞間斷」的目標相衝突。且過於頻繁的少量採購,往往會增加採購業務所需的人事及事務費,將使採購費用提高許多。

[b]2.庫存掌握程度[/b]

評價目的:為設定產品標準庫存的比率依據,以供存貨管制參考。

公式:庫存掌握程度 = 實際庫存量/標準庫存量

評價意義:

①若庫存掌握程度遠大於1,表示實際庫存超出原先預設的標準庫存,原因可能在於:

(a)標準庫存量定得太低,未參照實際現況。

(b)實際庫存太高,存貨未能有效控制管理。

②若庫存掌握程度≈1 或<1 ,表示公司的確有將庫存控制在預期之內。但此時若發現庫存周轉率指標太小時,則表示公司實際庫存相對於出貨量仍太高,因而可判斷現行標準庫存量訂的太高,恐有誤以為已達目標,但實際對公司運作並無成效的假象存在。

改善方法:

針對上述兩種狀況,

①配合庫存周轉率,修正目前設定的標準庫存,以符合實際營運需求。

②採行實物管理:在倉庫的料架上,設計標籤以載明貨品編號、商品名稱、最高庫存量及最低庫存量,然後每天定時巡視,凡達到訂貨點的,就以紅筆做記號;然後在訂貨傳票上將貨已到者,以藍筆做記號。如此隨時掌握庫存情形,將使庫存控制在預期之內。

③)採行最適當的存貨管制方式。存貨管制的方法很多,在此提供六種模式做為參考:

a復倉制 b定量定購制 c定期訂購制 d經濟訂購模式 e單期存貨控制法 fs-S系統模式 此六種模式各有其適用情況及運行方法;若能考量公司本身特性,找出降低庫存的最適方式,則必能達到預定目標,避免不必要的資金浪費。

[b]3.物資入庫差錯率[/b]

評價目的:檢測倉庫部門的工作效果

[b]4.物資領用差錯率[/b]

評價目的:檢測倉庫部門的工作效果

[b]5.物資缺貨率[/b]

評價目的:合理控制物料庫存量,減少物料缺貨

[b]6.貨物損耗率[/b]

評價目的:主要用於那些易乾燥、風化、揮發、失重或破碎商品保管工作的考核。為了核定商品在保管過程中的損耗是否合理

[b]7.貨物入庫合理性[/b]

評價目的:合理組織人力、物力等資源,按照入庫程序,認真履行入庫各環節的職責,及時完成入庫任務的工作過程。

[b]8.庫存結構分析[/b]

評價目的:在充分保證不缺貨的前提下,以最經濟的銜接使銷售與庫存處於最佳狀態。

[color=#0000ff][b]三、反映成本花費的情況[/b][/color]

存貨管理率

評價目的:衡量公司每單位存貨的庫存管理費用。

公式:庫存管理費率 = 庫存管理費用/平均庫存量

評價意義:一旦此指標數值過高,表示公司對於庫存管理費用並無良好控制。

改善方法:

應對庫存管理費用的內容逐一檢查,確實發掘問題所在予以改進。一般庫存管理費用包括:

①倉庫租金

②倉庫管理費——入出庫驗收、盤點調查及整理等人事費、警衛費、倉庫照明費、空調費、

③調溫費、建物&附屬設備&器具的維修費。(不包含倉庫建物&電梯&升降機等附屬設備的固定資產稅、貸款資產稅、折舊費,因其與商品在庫量多少無關)

④保險費

⑤損耗費——品質惡化、破損損失、盤點調查數量不合、盤點損失等費用。

⑥陳腐化費用——退流行商品、季節品過時等費用。

⑦資金費用——以上各項只是現金支出費,而資金費用則指機會成本。像是物價下跌時的價值下跌損失,亦要計算在內。

此外,儘可能少量、頻繁的訂貨也有助於減少庫存管理費用,但過於頻繁的少量訂貨亦會增加採購訂購費用。因此仔細衡量兩者間的對等關係。

[color=#0000ff][b]四、反映呆廢料的情況[/b][/color]

呆廢料率(數量、金額)

評價目的:測定物料耗損影響資金積壓狀況。

公式:呆廢料率 = 呆廢料件數/平均庫存量



呆廢料率 = 呆廢料金額/平均庫存金額

意義:一般來說,若物料停滯倉庫時間超出其周轉期間,則可視為呆料處理。

評價意義:

一旦此指標過高,應檢查呆廢料發生原因。一般倉庫中呆廢料發生原因有下列幾種:

①驗收之疏忽

②產品變質

③倉儲管理不善,保管欠周

④存量過多、過久

⑤變更設計或營業種目之改變(出現新物料,致使舊物料廢棄不用)

⑥拆解之包裝材料,經濟價值其低,經常集中一處以廢料處理

⑦訂單取消或客戶退貨

⑧市場嗜好變更

⑨請購不當

[color=#0000ff][b]五、企業安排指導生產[/b][/color]

[b]1.生產計劃[/b]

①產量

②計劃量

③計劃完成率

④計劃批次

評價目的:檢測生產部門生產計劃完成情況,監控生產進度,反映生產對訂單的貢獻程度。

[b]2.生產周期[/b]

①製造周期

②在制品天數

評價目的:檢測生產部門生產能力情況,保證產品生產合理分配,提高生產率。

[b]3.按時交貨率[/b]

評價目的:檢測生產部門生產進度執行情況,考核生產部門的生產能力。

[b]4.缺貨次數/缺貨率[/b]

評價目的:客戶需要的貨源因缺貨或種種原因沒有按時達到,一段時間後,統計缺貨的數量與總發貨量的比例。

[color=#0000ff][b]六、提高企業的生產加工能力[/b][/color]

[b]1.產能利用率[/b]

評價目的:直接關係到企業生產成本的高低,分析的目的,是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距,並分析造成這種差距的原因,有針對性地改進本企業的業務流程,提高本企業的產能利用率,降低企業的生產成本。

[b]2.勞動生產率[/b]

評價目的:企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現,檢測員工平均生產值,確定全員勞動生產率。

[b]3.投入產出率[/b]

評價目的:項目投入資金與產出資金之比,反映項目投資經濟效果的靜態指標,如實際收益明顯低於計劃,則產生預警信號。

[b]4.產品合格率[/b]

評價目的:檢測生產部門生產進度執行情況,考核生產部門的生產能力。

[b]5.半成品合格率[/b]

評價目的:檢測生產部門生產進度執行情況,考核生產部門的生產能力。

[b]6.各工序返工率[/b]

評價目的:檢測生產部門生產工序情況,考核生產部門的生產能力。

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[color=#0000ff][b]七、降低企業生產成本[/b][/color]

[b]1.生產總成本[/b]

評價目的:企業為生產產品而發生的成本,是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。

[b]2.車間成本[/b]

①車間變動費用:

物料消耗
試劑檢驗
裝卸運輸
②車間固定費用:

辦公費
差旅費
勞動保護費
業務招待費
環境保護費
租賃費
勞務費
其他費用
評價目的:企業為生產車間而發生的成本,精確掌控成本,從而降低成本。

[b]3.產品成本[/b]

①產品變動成本:

直接材料
直接人工
動力能耗
車間變動費用
②產品固定成本

車間固定費用
厂部經費
評價目的:企業為生產產品而發生的成本,精確掌控成本,從而降低成本。

[b]4.核算要素[/b]

水;電;蒸汽;空氣;氮氣;冷凍;熱泵;

評價目的:精確掌控成本核算要素,從而降低成本。

[b]5.設備折舊率[/b]

評價目的:檢測資產消耗占設備資產比率,以測定設備利用情況。

[b]6.設備故障率[/b]

評價目的:檢測資產消耗占設備資產比率,以測定設備利用情況。

[b]7.管理人員工資[/b]

[b]8.研發費用[/b]

[b]9.隱形成本[/b]

①報廢材料

②滯庫材料

[color=#0000ff][b]八、提高企業的生產效益[/b][/color]

[b]1.增產效益[/b]

計算公式:(實際產量-目標產量)*目標單價*目標單耗

評價目的:開源增收,提高公司生產效益。

[b]2.節降效益
[/b]
計算公式:(目標單價-實際單價)*實際單耗*實際產量

評價目的:節流減支,降低公司生產成本。

[b]3.生產邊際貢獻[/b]

評價目的:反映產品為企業盈利所能作出的貢獻大小,只有當產品銷售達到一定的數量後,所得品種邊際貢獻才有可能彌補所發生的固定成本總額,為企業盈利作貢獻。

[b]4.原粉收率[/b]

計算公式:原粉收率=成品克數/原粉單耗克數

[b]5.單耗/累計單耗[/b]

計算公式:單耗=耗用量/產量

[i]文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫[/i]

從緊急喊停到領導喊贊,這四步棋走的很智慧——立訊精密數據分析經驗

週一, 九月 4. 2017

[b]一、公司簡介[/b]

立訊精密是一家專註於連接器的研發、生產和銷售的高新技術企業,產品主要應用於3C(電腦、通訊、消費電子)、汽車和通訊等領域。核心產品電腦連接器已樹立了優勢地位,台式電腦連接器覆蓋全球20%以上的台式電腦,並快速擴大筆記本電腦連接器的生產,同時公司正逐步進入汽車連接器、通訊連接器和高端消費電子連接器領域,拓展新的產品市場,確立了自身的競爭優勢。

立訊精密開展[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]工作一年不到,就完成了財務、銷售、生產、採購、人事等多個業務模塊的數據整合。引導業務部門梳理業務邏輯、根據實際使用者需求開發報表。從無到有、從簡單二維表到多維度分析圖表,業務部門反饋好,領導高度認可。探究成功經驗,不止因為選擇了成熟的數據分析平台;更重要的是,他們尋找了一條捷徑有效地規避了風險。

[b]二、動力與應變[/b]

立訊精密在初期規劃數據分析工作時,也打算從梳理底層數據源開始,然後做統一的應用層規劃,囊括所有部門,設計一個大的藍圖和框架。但是這個宏偉藍圖,還沒開始就被喊停了,原因很多:
1、業務系統老舊,數據缺失,怎麼梳理?
2、實施周期長,業務變更快,風險成本高,誰來買單?
3、開發成本高,資金迴流慢,領導會批嗎?
4、涉及部門眾多,牽扯利害關係複雜,推行阻力大,沒動力怎麼開展工作?

面對以上問題,立訊精密選擇了應變,數據分析工作不可能一蹴而就,尤其在沒有豐富經驗的前提下更應該步步為營小心謹慎,於是他們做了下面幾件事:
1、獲取高層領導的支持。通過向領導助理詢問或者查看領導關注的企業相關報告,得知領導更關注經營相關的數據和指標。例如營收額、利潤率等,將其用更準確、精細、快速、直觀的方式展示出來,得到領導的認可;
2、尋找幾個切入點。搜集各個業務部門目前最頭疼的問題,利用SWOT分析,找出最緊急且重要的幾個問題,作為後續一系列數據分析工作的切入點。例如財務彙報時數據不能自由多維度鑽取分析、庫存周期過長等,這些部門迫於想要解決問題,會非常支持且配合IT部門的工作,達到事半功倍的效果;
3、縮短周期,規避風險。結合藍圖和切入點,將數據分析工作劃分成幾個階段來實施,每個階段相對獨立又遞進互補,有效解決了整體實施的高風險和資金迴流慢的問題。

結合以上三點考慮,立訊精密對數據分析工作進行了如下四步走的規劃。將經營報表作為切入點,在得到領導和業務部門認可後,其他部門的管理報表諸如生產、銷售、人事、採購等也就比較好開展了。移動推送則是結合管理理念,促進業務增值的方式,可以大大提高工作的時效性。綜上完善所有數據的準確性之後,再來開展績效管理工作,更能讓各部門接受。畢竟是拿數據說話,什麼決策都是「有理有據」的。

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[b]三、四步走[/b]

1、經營報表

企業領導大多數都比較關注直接收益數據,例如銷售額、毛利率、凈利率、成本、費用等,立訊精密基於FineReport[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]和BI[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體搭建的數據分析平台,將這些指標用圖表的形式展現:
多指標聯動分析。例如6月凈利率提高主要是因為投入成本增加,收入同比增加,但是費用不變導致,進一步分析費用不變的合理性。如果不合理是數據錄入不及時導致,要立即給予糾正;如果合理那就要評估費用標準,防止浪費或其他不良現象發生。
預算分析。每月預算與實際值對比,可以看出預算工作的準確性,例如6月的凈利率預算過低是因為5月份沒有預算出6月份的成本增加導致,再進一步鑽取分析,可能是增加了大量的人力,未預測到的原因可能是人事與財務信息交流的問題,就可以針對性的解決。
走勢分析。例如3月到6月,毛利率與成本佔比的變化幅度不大,但是可以看到凈利率的波動正好與費用率的波動相反,進一步對費用率的異常波動進行分析針對性的進行改進,以促進凈利率的平穩增漲。

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多維度分析在很多場景都可以用到,但目的是不一樣的。立訊精密在對營收佔比進行分析時就用到了多個維度,分別從產品應用、集團、區域、客戶等角度統計其營收、毛利和毛利率,可以幫助企業高層了解當月及往月的市場份額情況。例如某一客戶類別的營收多個月持續下降,就要分析是否客戶持續壓價或者客戶新增了替代廠商,可以通過一定管理方法去識別,最終規避風險。

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立訊精密在帆軟報表BI數據分析平台的基礎上建立了一套完善的報表說明及操作手冊。對每一張分析報表用統一的編碼規則進行編號,寫明報表的目的、業務邏輯和使用方法(某些聯動、鑽取或參數的使用),方便使用者參照與學習,避免反覆溝通帶來的人力浪費。

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2、管理報表
在經營報表推廣使用之後,立訊精密開始非財務相關的管理報表的開發。其中包含了採購、銷售、生產、人事等模塊。管理報表的開發原則是每一張報表必須有相應的業務場景,是為了解決實際問題而開發的,不能是簡單的數據匯總與展示,要結合管理理念責任到人才有作用。下面挑生產庫存來簡單說明下。

一般對庫存的分析重點都會放在提高周轉率,而對庫存周轉率的分析又離不開庫齡、庫存空間、庫存結構等。立訊前期採用如下庫齡的分析圖表,按不同庫齡段對庫存金額進行統計,再細分到不同業務處,但發現整改效果不佳。

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後來經過優化,採取了下面圖表分析的方法。將成品備貨金額根據不同客戶、不同業務部門、不同負責人進行排名,直接定位因大量備貨導致庫存積壓的「始作俑者」。將超期庫存根據超期的天數、所佔庫存的空間折算為成本損失,然後推送給直接責任人及其領。備貨導致的庫齡問題得以解決,庫存空間也節省下來了,庫存周轉率也就上去了。由此可見其整改效果非常好,而且可以根據整改階段適當調整應整改的庫存天數的閾值,循序漸進,讓業務部門也比較容易接受。

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3、行動設備推送
目前立訊精密處在數據分析工作規劃的第三階段,也就是行動推送。這塊要結合前面的經營報表和管理報表來做,實現發現問題、知會責任人、解決問題、反饋結果的PDCA循環。其推送的數據主要是:
異常指標。超過預警線或在預設的業務邏輯之外的數據,第一時間反饋到責任人,提高解決問題的時效性。
待辦事項提醒。某些問題指標可能無法確定責任人,但是可以鎖定到部門,可以將這些數據推送給部門數據分析師或領導助理,需要進一步人為分析才能確定原因並解決。
報告推送。企業內部一些生產日報、銷售月報、財務年報等,在會議前或者固定的時間節點推送給需要知會的人,提高工作效率。

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4、績效管理
績效管理的工作重心不是梳理一套完整的績效考核指標(這個相信任何一家企業用一定的時間都可以梳理出來),而是在於如何去推行、如何讓涉及到直接利益關係的員工理解並接受它、如何在一次績效考評結果出來後大家不是在吐槽績效管理工作的漏洞而是在想下一次如何提高自身的工作績效,這就是所謂的讓管理有依有據、讓員工心悅誠服。

立訊精密在前面三個階段未完成前並未正式開始績效管理的數據化工作,但是卻做了很多鋪墊工作,既然不可能一蹴而就,那就用量變引導質變。前面報表中的分析指標以及移動推送的指標其實都是在潛移默化的讓員工去接觸、理解並最終接受的過程,這些指標後面都可以用來作為績效管理的指標。

最後簡單介紹下內部人員檔案對績效管理的作用,立訊精密整合ERP、OA、mes等業務系統的數據,利用帆軟[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]平台,將與人相關的數據整合到一張報表中。包含基本資料、薪資動態、考勤情況、考核狀況、獎罰情況、部門調動信息等入職後所有的履歷。後續再加入前面行動推送的異常指標,次數或涉及的損失金額或外部門的投訴次數,為後面的績效管理提供了有力的參考依據。

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[i]分享來源:帆軟數據應用研究院 任敏[/i]

這是一份詳細的數據平台架構設計指南!

週五, 九月 1. 2017

[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]平台的搭建從規模上分類,確定企業規模,明確合作點,非常重要。

以服裝行業為例,大型企業如波司登,本身的大數據系統架構已經完善,數據分析平台([url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]/[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體)在整個系統架構下的角色定位為「工具」更合適,發揮工具易用、高效開發、交互性強,穩定等優點。

中小型企業從成本上考慮,並沒有成熟的架構以及大量的投入。對於整合數據,構建數據中心報表[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url],我們可以進行合理規劃,控制整個項目建設和運維成本,從而能夠達成更好的合作。

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在時尚業行業中,對於各個分店的有效管理,如何構建合理高效的報表中心變得非常關鍵。這裡從兩方面講述,系統架構和技術實現方式,主要是鞋服行業,其他行業僅供借鑒。

首先是系統架構,從架構上分為分店管理系統(ERP和POS)及資料庫、伺服器和應用層客戶端。系統架構如圖:

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(1)分店管理系統及資料庫。分店使用管理系統管理本店進銷存業務及相關管理工作,並定期按需將各個分店數據上傳至雲端伺服器。

(2)伺服器。構建伺服器集群。數據分散在不同的伺服器主機上可以並行存取,提高了數據的存取速度。伺服器負責存儲分店採集的各種數據,並以這些數據為基礎構建數據倉庫。再部署帆軟數據分析平台,將處理結果給返回客戶端,供業務層和決策層使用。

(3)應用層客戶端。應用層客戶端分為決策和統籌管理兩部分。決策層根據所獲得的報表、圖形和走勢圖等來支援其決策。設置一個統籌管理的職能部門,統籌各分店統一促銷,暢銷商品管理和會員行為分析。企業通過雲改變了以前處理數據和接入數據的方式,數據更集中,數據一致性更強,數據質量提高,分店之間的聯繫更緊密更便捷,在這種環境下,企業的決策依據將更準確。

(4)伺服器的構建。架構如圖,ETL工具通過遠程訪問。各個分店的伺服器完成數據收集的任務,收集的數據是最原始的數據不做處理,先存儲在數據中心。數據中心為基礎資料庫,數據中心集中了所有分店的數據。數據上傳完成後繼續對數據進行ETL處理,並將處理後的數據存入到數據倉庫。數據分析應用程序根據客戶端的請求調用數據倉庫中的數據進行處理,並將結果返回給請求客戶端,同時將常用的分析按計劃定期自動分析並將結果保存到預定義分析結果模塊中。每個分店和總部的管理層都有接入雲的許可權,雲端數據共享。作為總部,可以監控各個分店的運營情況,作為分店可以及時了解其他分店的運行情況,借鑒經驗並制定銷售策略。

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其次是技術實現方式,包含數據倉庫、ETL、數據分析平台。

數據倉庫(DataWarehouse,DW)是一個收集、組織、存儲和共享歷史數據的系統,其中數據ETL工具(選開源工具的話,可以用Kettle)。支援多種類型的數據源,還可以將資料庫文件下載到本地進行ETL工作。PDI分為兩個步驟,一個叫Transformation,另一個叫job,可以設定這些轉換的執行時間和頻率,這一點對於數據倉庫的自動化更新是很有幫助。

下面聊一聊數據採集與分析。

每個分店有各自的分店管理系統及資料庫,根據中央伺服器要求將需要的數據進行上傳。對於零售業來說,需要上傳的數據主要包括銷售數據、會員數據、商品數據、庫存數據、調研數據等。需要預定義所需採集的數據,包括數據的類型、數據結構。對於資料庫的數據,資料庫名稱、表名稱、表欄位都採取統一格式和名稱。對於文本型數據也要統一格式,或以xml方式存儲。伺服器收集各個分店管理資料庫的數據並對每個分店的數據標記以區分。統一標準數據可很大程度地提高數據採集的質量和後續處理效率。

對於除了分店以外的數據源,如商業共享數據平台等,需要根據實際情況設計相應介面和採集方法,帆軟數據分析平台內置採集數據功能,可以非常方便根據業務情況定製數據採集模塊。

數據的分析工作在按照數據倉庫對數據的要求並選擇合適的工具對不同類型的數據進行處理,然後保存到數據倉庫中。隨著時間的推移,數據中心的數據量會不斷增加,運用大數據分析軟體工具是非常有必要的。大數據工具的主要特點是通過伺服器集群中的主機並行處理數據,將一個龐大的任務分解為小任務處理。

應用程序部署到雲端以後,客戶端通過瀏覽器調用相應的功能,只需將結果返回給客戶端,在客戶端進行數據分析結果的展現。針對時尚業的數據分析可以包括多個方面,比如:銷量分析、客戶購買偏好分析、商品關聯分析、精準推送服務等。

[i]文 | 帆軟數據應用研究院 賈強[/i]

大屏做成這樣,領導不重視你都難!

週三, 八月 30. 2017

每年的雙十一,天貓都會在整點時刻直播戰績,可怕的戰績背後,不知道大家是否留意到背後展示的大屏,簡直酷炫吊炸天。

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所謂大屏,顧名思義就是一個很大很大的屏。

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舉個例子,Dashboard儀表板可能大家有所了解,就是將一些業務的關鍵指標以數據視覺化的方式展示。而大屏就是將Dashboard展示到一塊或多塊LED大屏上。經常用在公司的展覽中心、老闆的辦公室,還有城市交通控管中心、交易大廳等等。一般怎麼清楚怎麼來,怎麼酷炫怎麼搞。譬如電視劇《人民的名義》里就有這樣一幕:

很大的屏 !!!

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前幾天,有位番薯(帆軟的粉絲)在帆軟論壇發了個生產大屏的帖子,自己用FineReport報表與[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]軟體做了個大屏的模板,引發了很大反響。

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也是應於這樣的契機,這裡拋磚引玉,圍繞如何製作的美而實用的大屏,講講帆軟的經驗。

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[b]1、布局排版[/b]

大屏首先是要服務於業務,讓業務指標和數據合理的展現。由於往往展現的是一個企業全局的業務,一般分為主要指標和次要指標兩個層次,主要指標反映核心業務,次要指標用於進一步闡述。所以在製作時給予不一樣的側重。

這裡推薦幾種常見的版式。

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上面幾個版式不是金科定律,只是通常推薦的主次分布版式,能讓信息一目了然。實際專案中,不一定使用主次分布,也可以使用平均分布,或者可以二者結合進行適當調整。比如下圖所示,指標很多很多,存在多個層級的,就根據上面所說的基本原則進行一些微調,效果會很好。

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附上幾個典型的主次分布的報表大屏效果給大家看下,是不是看上去更加清晰呢,不會讓人有找不到重點的感覺。

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[b]2、配 色[/b]

合理的布局能讓業務內容更富有層次,合理的配色能讓觀看者更舒適。配色的學問很複雜,這裡就先講一講背景色。背景色又分為整體背景以及單個元素的背景,無論是哪一個,都遵從兩點基本原則:深色調&一致性。

之所以選擇深色調,主要是為了避免視覺刺激。參加過大型會議的童鞋應該有感受,如果演示PPT是淺色系的,投放到大屏上後會比較刺眼,尤其是前排童鞋簡直在遭罪受。下圖是兩個管理儀錶板頁面深淺色對比,看圖片也許看不出來,感興趣的可以找公司的大屏硬體測試測試,看看哪個更讓人眼睛看著舒服。

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整體背景深色系,可選的餘地還是很多的,但是配起來能讓多數人都覺得好看的還是以深藍色係為主,如下所示是幾個推薦的配色方案。這幾個深色配色,是我們調研下來最常用的背景設置。大家如果去網上搜羅好看的大屏或者駕駛艙頁面效果,很多都是這幾個色系裡頭的。

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當然,背景不一定要用顏色的,也可以用圖片。圖片的使用依舊遵從整體深色的原則,同時搭配其他一些現實特性可以讓整體看著更有科技感。推薦使用一些帶有星空、條紋、漸變線、點綴效果之類的圖片。

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單個元素的背景,首先是要和整體背景色系保持一致性,避免突兀。另外一個小技巧,就是透明度的使用。根據實際項目經驗,這裡極其推薦大家為單個的組件元素搭配一些透明色,透明度設置在10%上下為宜,具體以實際效果微調。如下幾個模板,組件增加透明效果後,整體效果有質的提升。

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[b]3、點 綴[/b]

細節影響感官體驗,在大屏展現上,細節也會極大的影響整體效果。通過適當給元素、標題、數字等添加一些諸如邊框、圖畫等在內的點綴效果,能幫助提升整體美觀度。

如下圖所示銷售駕駛艙大屏,頂部的標題通過左右兩個對稱線條進行點綴,各個組件的細分標題通過不規則漸變色圖片進行點綴,另外每個組件都搭配使用了簡潔的邊框以提升層次感。

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比如下面圖所示大屏,給組件及其標題增加一些不規則的漸變色邊框,讓整體看上去更富有科技感。

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如下圖所示的航空大屏,給元素增加一些飛機圖標、圖畫之類的擬物效果,讓大屏更真實生動。

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[b]4、動 效[/b]

動效的範圍很廣,可以從很多角度解讀,最好的參照就是PPT的動畫特效,比如前文所提的背景動畫、刷新的載入動畫、輪播動畫、圖表的閃爍動畫、地圖的流向動畫等等,都屬於動態效果的範疇。前文說過,動效的增加能讓大屏看上去是活的,增加觀感體驗。但過分的動效極其容易喧賓奪主,讓觀看者的眼球不知道往哪裡聚焦,反而喪失了業務展現價值。這個度很難把握,既要平衡酷炫效果,又要突出內容。

列舉幾個製作的大屏動態示例demo。

如下圖所示銷售大屏,核心指標車輛總價值以數字顯示,通過FineReport報表與[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]的數據監控功能,動態刷新數值。

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再如下圖所示IT運維大屏,中間地圖上模擬的呼吸動畫,底部的滾動消息等。

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如下圖所示金融大屏的輪播動畫,藉助輪播效果,來實現同一個位置滾動播放不同的指標內容,避免平鋪展開所有指標把大屏界面擠滿。

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再比如這個銷售駕駛艙,通過邊框動畫、地圖流向動畫,來增加大屏展示的整體活力。

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[b]5、總 結[/b]

從布局、背景、點綴邊框、動效等幾個方面,簡單介紹了一些大屏展現頁面製作的基本方法。其實不難發現很多環節都是相通或交叉的,比如單個元素的背景色,往往會和一些邊框一起使用;比如一些動態效果,可能是背景或者邊框本身的GIF動畫。

大屏展現作為數據可視化的一個典型使用場景,其涵蓋的知識太多太多了,一個完整的大屏項目從開始調研到實施交付可能需要開發工程師、專案經理、視覺工程師、UI工程師、硬體工程師等等眾多專業人員的參與。

帆軟作為國內領先的商業智慧及分析平台提供商,也一直致力於為客戶提供更好的[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]和數據視覺化落地指導,我們後續會在公眾號及論壇陸續發布更多的交流文章。如果您有關於大屏數據視覺化方面的任何需求、建議,歡迎和我們討論;也非常希望能看到更多番薯分享自己相關領域的經驗和知識,大家共同成長。

企業自動化數據決策平台建設的成敗經驗談!

週五, 八月 18. 2017

近年來,人們對資訊的關注已不僅限於數據本身,而是通過一系列統計工具及分析手段去挖掘其背後隱藏的價值,從而帶來諸如減人增效、輔助決策的效果。

傳統的電子電氣製造業是典型的人口密集型生產行業,企業轉型離不開自動化和數位化,而其中物流、資訊流、資金流的整合是必不可少的過程,這就需要通過制定有效的管理手段並輔以強大的[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]工具來實現。

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很多人不明白自己企業當前階段需要什麼程度的數據分析工作,這就會導致數據分析平台搭建出來後,沒人用、不好用、沒價值的尷尬情況,明明花費了很多人力物力,但最後效果卻不盡如人意,基層業務部門反饋不好用,領導也不關注,項目爛尾甚至失敗都是可能的。

[b]是否認識到這些誤區?[/b]

[b]誤區一:[/b]以多取勝。有些企業在建設數據分析平台時,從業務部門獲取到大量的分析指標,開發出成百上千張分析報表,並沒有從實際使用者的角度去考慮,容易導致使用者的精力分散。
比如生產車間主任要看某一車間昨日的生產情況,可能就要從產能報表、質量報表、工時效率報表、庫存報表等繁多的[url=http://www.finereport.com/tw/]報表[/url]中去尋找自己關心的某一車間某一產品某一工單的信息,費時費力,甚至覺得還不如以前Excel報表方便。

[b]誤區二:[/b]單打獨鬥。電子電氣製造行業的數據分析平台,往往涉及到多個業務部門的數據,包含採購、生產、倉儲、物流、銷售在內的供應鏈流程,以及研發、財務、人事等技術或支撐部門,現在很多企業的一些部門會單獨建設某一模塊的數據分析工作,過於強調各個業務部門的獨立性,往往會忽略管理者的使用場景。

比如企業總裁想看目前公司的產銷存情況,他可能要從生產、倉儲、銷售三個部門的報表中找數據,而且還要自己做對比等分析,不能快速的幫助他獲取想要的管理數據和分析結果,他主觀上可能就覺得這個平台比較雞肋。

[b]誤區三:[/b]依賴工具。對於大多數企業來說,擁有一款強大的數據分析工具可以事半功倍,但是過分的依賴工具和強調工具的作用會讓管理工作懈怠下來。做數據分析工作必須包含管理的理念在其中。從經驗來看,像FineReport報表與[url=http://www.finereport.com/tw/]BI系統[/url]這類的數據分析平台,其意義在於輔助管理決策,而其價值在於可以將一些戰略化、口號化的管理理念進行分解可執行化。
比如某一企業的階段性戰略目標是降低成本,在分析庫存成本時,通過分析往年產銷存情況以及期初期末庫存和安全庫存,調整最佳平衡點、優化庫存結構、提高周轉效率、縮小庫存空間,來達到降低庫存成本的目的。

[b]是否充分了解使用者的需求?[/b]

現在很多企業會從客戶需求的角度去創造產品,其實我們做數據分析工作也應該這樣。筆者這裡分析了10個行業,總結了32家企業數據平台建設的成敗經驗,考慮企業各職能層級的工作性質,將數據分析工作分為三個層次,逐層遞進、相互補充。

[b]1、基層。[/b]一般基層的使用者大多是銷售員、採購員、生產班組長之類的業務人員,由於大多數業務流程是在各個業務系統中完成的,所以數據分析平台對於他們來說,主要是起到數據補錄和數據查詢的作用(基層使用者多數不會分析或者不需要分析,所以在基層開發分析報表作用不大)。

其中數據補錄是用來彌補老舊的業務系統中缺失的數據項,數據查詢不只是業務系統查詢內容的遷移,更重要的是基礎信息的整合。如果一項反覆工作涉及多個業務系統的查詢操作,那麼將這些數據整合到統一的[url=http://www.finereport.com/tw/]商業智慧[/url]平台上來查詢可以極大的提高工作效率。

基層報表可以按照業務流程或工種性質來分類,這樣更符合他們的使用習慣,所以對基層[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]的開發重心是提高工作效率。

2、中層。在不同規模的企業中中層人員可能是某一業務部門負責人、部門中某一模塊的負責人,他們對業務系統的依懶性相對基層人員來說是比較低的,他們更關注匯總的數據、整體的情況以及趨勢,傳統的彙報模式已無法滿足他們對數據準確性以及分析靈活性的要求,所以在中層按照關鍵指標模塊化來分類分析報表是更明智的選擇。

例如將生產分為工單、庫存、物流、設備、質量、成本等模塊,每個模塊可能涉及一個或多個業務流程的信息。

絕大多數的分析類報表是在中層使用的,通過對比、預警、監控等方法去發現部門工作中的問題,所以對中層報表的開發重心是讓管理有理有據。

3、高層。對於企業的決策者和領導者來說,他們更關注結果,關注他們制定的企業戰略方針有沒有被很好的細化和落實下去,所以按照戰略目標的分解和量化來分類報表是很有必要的,報表所展示的資訊一定不能脫離企業的戰略目標,否則領導不會關注,開發人員白忙活。

高層領導不會關心太細化的指標,他們要的是以幾個指標就能掌控全局,所以高層報表不能太多,以3~6張為宜,比如行銷情況總覽報表中應體現銷售總額、利潤、計劃按時達成率、庫存總額、銷售效率等指標。

決策者所處的位置讓他們沒有精力去關注到所有部門的實時情況,可以通過監控、排名等分析手段來輸出壓力並傳達給相應負責人,例如對生產班組或銷售小組做top/last分析。

以上我們得出結論,對高層報表的開發重心是弱化分析、結果導向、壓力輸出。

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[b]是否了解數據分析的價值 ?[/b]

一個完善的企業級數據分析平台的價值是不可估量的,由於其數據來源於各個業務系統,所以其價值有時很容易和業務系統的價值混淆在一起,無法很好的量化。

之前和一大型家電企業CIO聊過這個話題,他基於其公司採用的的帆軟數據分析平台總結了以下幾點價值:

1、打通數據壁壘,實現信息透明。底層搭建數倉,統一數據編碼,將多個業務系統數據進行整合,加強部門間信息互通,實現層級間信息垂直透明,促進協作共贏的良好工作氛圍。

2、提高工作效率,促進業務增值。代替傳統手工報表,減少人為干涉錯誤,提高數據準確性;人效分析,提高生產效率,節約人力成本;產銷存平衡分析,縮短周轉周期,提高庫存周轉率、銷售轉化率,促進業務不斷增值。

3、數據驅動產品,引導創新改良。維修數據分析,反饋質量問題,促進生產、工藝或設計改良;客戶需求反饋分析,定位目標功能,引導產品創新。

4、輔助管理預測,提高決策成功率。銷售預測分析,輔助市場決策,提高投入產出比;採購預測分析,輔助物料訂單管理,提高物料周轉率,防止供應商過多備料、物料獃滯。

5、內外數據整合,提升市場競爭力。競品分析、價格帶分析、客戶滿意度分析,作為企業調整戰略目標的參考依據,及時抓住市場機會,提升市場競爭力。

筆者認為其中最大的價值在於能將各個業務系統的價值更高效更直觀的體現出來,它提供的是一種分析手段、管理思路和決策方法,而這也正是現在大多數企業所急需的。對於企業,如何讓高層管理決策、輸出壓力;讓中層有據管理,對高層負責;讓基層量化任務,精準執行?我們可以從管理角度來搭建數據分析平台,讓數據分析展現的數據驅動業務管理流程的前進。數據分析平台的搭建方法經驗,有機會整理成文字分享出來,或者和大家當面交流。

如果將數據比作海洋,那麼各個業務系統就是輕舟、船舶,而數據分析平台則是船槳、發動機。

文 | 帆軟數據應用研究院 任敏 [url=http://www.finereport.com/tw/]http://www.finereport.com/tw/[/url]

醫院院長使用資料分析系統,優化醫院營收和體驗

週四, 八月 10. 2017

[b]1、醫院院長查詢系統的價值[/b]

目前,大中型醫院的信息處理正從傳統手工方式飛速向電腦信息化建設方案轉變,一個大中型醫院擔負著繁重的醫療和科研任務,以及繁雜的事務性工作,院長必須時刻與各科室保持密切的連續,以便隨時了解全院的情況,及時發現問題,方案並解決問題。

院長是醫院的首腦決策工作部分,其工作效率、工作質量關係到醫院的社會效益和經濟效益。在以往手工管理模式下,難免有因[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]量大,醫院情況反映不及時,或因為事物繁多,以至於出現不能全面及時理解全院情況,做好統計工作,發現問題,提出決策性意見,指導醫院各部門協調工作的情況。

通過醫院院長查詢系統,將院長辦公室微機網路化管理,對各部門的資料信息統一管理、統計。分析查詢各個科室病人數、醫生工作量、護士工作量及特種科室人員工作量等情況,以及在院、出院或住院未結病人情況,醫院的財務收支狀況,藥品價格、報銷、報缺等情況。提高院長掌握信息的及時度和準確度,幫助院長對醫療、財務、人事各部門的信息提供動態的查詢並提供輔助決策支援。

[i][u]數據分析,報表實例,專業的人都在這裡!加入[url=https://www.facebook.com/twfinereport/]FineReport臉書粉絲團[/url]![/u][/i]

[b]2、看圖知FineReport的用途
[/b]
說到統計分析,便是FineReport的拿手絕活了,不管是多複雜的[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url],還是要美觀度的報表(當然示例沒那麼好看),FineReport都輕鬆搞定。

(1)全院收益綜述
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(2)門診排隊分析
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(3)手術收入分析
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(4)醫院總收入分析
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(5)預約人次統計
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因為缺乏計劃和資訊流通,沃爾沃也曾積壓庫存!——如何做好庫存分析?

週二, 八月 8. 2017

一直以來,庫存管理都是影響企業盈利能力的重要因素之一。管理不當可能導致大量的庫存積壓,佔用現金流,半成品庫存的缺失導致生產計劃延後,成品庫存的缺失導致銷售訂單的延誤等問題。當我們撇開單純軟體對庫存管理的優化、個人高超的管理能力時,企業長期積累的數據能給我們帶來什麼價值?以及企業要如何開展對庫存管理的可視化分析?

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上述的思維導圖是在做項目的過程中總結的一些問題,下面主要針對三方面談談:庫存可視化的價值、企業如何推動庫存可視化項目、如何設計庫存可視化項目。

[b]一、庫存的可視化分析有什麼意義?[/b]

行動的前提是有明確的目標,一般庫存[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]的目的不外乎以下幾點:

[b]1、分析現有的庫存體系,為決策提供數據支援,重點是對數據的多維度展現,還原庫存體系原貌。[/b]比如:企業想要實現駐外庫對全國的全面輻射,那麼就要分析現有的駐外庫是如何分布的,各個駐外庫的庫存量是多少,現有各個駐外庫的輻射能力等。

[b]2、對現有的庫存體系進行優化,重點在問題的探勘和分析。[/b]比如:在保障企業採購、生產、銷售的前提下,如何提高庫存周轉率,節約成本,增加現金流,避免不必要的損失。

舉個簡單的例子:帆軟數據分析平台的區域倉庫利用率分析圖如下,採用銷量、庫存金額、存銷比來衡量地區庫的利用率,初步判斷地區庫是否存在滯銷情況

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從總體上看,75%的地區(位於紅色箭頭的上方的區域,有西安、南京、深圳、上海等6個地區)處於低銷量、高庫存的警戒狀態,需要深入分析是否有平銷、甚至滯銷的風險,其中屬成都最為嚴重。而新疆地區庫則是另外一個極端,存銷比過低,可能會對接下來的銷售計劃有影響。

同時,也要注意:高庫存、低銷量並不一定都是業務異常。我們知道,實際業務中存在著各種情況影響著產品的銷量,比如:新款產品剛剛上線,季節性產品等因素。為此,我們需要再進一步的對產品、庫齡、庫存結構、運輸方式等深入分析,進一步驗證企業是否存在滯銷情況。
[b]
3、保障採購、生產、銷售的正常運行,重點在合理庫存的衡量、預警以及信息在各部門之間的流通。[/b]一般合理庫存的值完全是憑照經驗來設定,缺乏足夠的數據支撐,這時我們就可以可以通過一定期間預警的次數判斷和優化合理庫存值。同時預警可以判斷哪些原材料需要採購,哪些半成品的庫存不足以支撐接下來的生產計劃,因為季度性或其他原因哪些產品需要拋售、加大存貨等。

到這裡,大家可能會問:為什麼要保障信息在各部門之間的流通?舉個沃爾沃公司的例子:在一段時間內,他們綠色汽車積壓了大量的庫存。銷售和營銷部門就採用了各種促銷手段進行拋售,但是生產部門並沒有收到相關的信息,為此生產部門把綠色汽車的生產量擴大了一倍,導致庫存大量積壓的狀況,這就體現了信息在各個部門之間流通的重要性。

[b]二、如何推動庫存可視化項目?[/b]

[b]1、明確目的[/b],我們的目的就一個:提高企業盈利能力。解釋這個答案之前我們先了解一個現狀:究其根本,庫存產生的原因是為生產、銷售服務的。而且很多企業認為以自身的發展狀況,擴大市場和穩定生產才是影響身家性命的重要因素,營銷、生產、採購等部門往往只關心自身的利益,希望隨時都有足夠的庫存供自身使用。這時我們以減少庫存、節約成本往往會受到各相關部門不同程度的抵觸。所以我們的目的是從企業全局出發,最終目的是提高企業盈利能力。

[b]2、分清目標[/b],我們做的是庫存管理不是倉庫管理。首先,庫存管理和倉庫管理沒有高低之分,都是企業經營重要的一環。庫存管理主要體現在庫存計劃的設定和庫存風險的管理,倉庫管理主要涉及物品、倉庫、倉庫人員的管理,如先進先出、庫位擺放、帳卡物一致等等。可以看出,庫存管理重在分析,倉庫管理重在流程。術業有專攻,在可視化方面,相對於倉庫管理,庫存管理帶來的價值更直觀。

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[b]三、庫存的分析有哪些重要指標?[/b]

篇幅有限,下面僅以上述的第二個模塊即對庫存體系進行優化的角度對指標進行介紹。

[b]1、預設指標[/b]

預設指標其實就是對企業現存庫存管理規範的數字化,主要目的是為了從整體上衡量企業現有庫存是否存在異常,此指標因企業的不同而有不同的規範。舉個列子,雖然他們的這個設定不一定合理:有的企業以庫存物資總額和公司銷售的比值,作為衡量整個企業庫存是否合理的依據,超過這個比例就視為庫存存在問題。

這時候可能會有疑問,有的企業原本很少對庫存進行管理,之前的預設指標主要都是為了保障採購、生產、銷售的該怎麼辦?如果是企業自己做的且原本沒有一個很好的管理規範時,最好不要一上來就整一些高大上的指標,完全可以用一些常用的指標來輔助企業發現問題。

舉個簡單的例子:企業想要看到現有的駐外庫體系是否有問題,發現代銷庫的庫存金額遠遠大於駐外庫、且待銷庫和駐外庫的總和遠大於銷售額。至此,通過庫存金額和銷售額的對比分析已經初步完成了他所擔負的使命:驗證駐外庫體系是否存在問題。

[b]2、固有指標[/b]

庫存管理模塊的固有指標不多,比如:庫存變化率、庫存周轉率、庫存周轉天數、交付及時率、獃滯庫存比率等。簡單介紹下各個指標的計算。各個企業對庫存周轉率的定義不同,基本上是以銷售的物料成本除以平均庫存,也是財務一般對庫存結構的衡量方式。庫存周轉天數,指定期間除以庫存周轉率。

上面簡單的列了幾個指標,但是庫存的可視化不是指標的簡單羅列,而是根據不同的主題進行的組合分析,例如:財務方面的賬期和庫存周轉天數的對比,分析企業經營現金流的狀況。產品的庫存量、庫齡、銷量對比、趨勢分析,從而找到哪些屬於滯銷產品。

[b]四、如何設計庫存的可視化分析?

1、明確目標[/b]

企業在做庫存管理模塊時,目的一般不單單是優化庫存體系,有時還會涉及輔助決策、保障採購、生產、銷售等目的。但是三個模塊中一定要有一個作為主導,以此對數據進行整合、分析。如果企業在推動過程中有阻力,建議以保障生產、銷售為主要目標,其他目標輔助進行。

[b]2、明確受眾[/b]

大家可能會問,我只要把指標按照公司產品、區域等架構都展現出來不就行了,還用考慮給誰用的?其實不然,不同領導層對數據深度的要求不同。總經理往往想要看到各個模塊之間的聯繫,希望隨著他思路的層層遞進,都有相應的分析,而且不花費他的時間。比如:發現庫存體系有問題,哪些產品、分公司、區域有問題,以現有的庫存體系對現金流是否有影響等等。因為他們只需知道哪裡有問題、負責人是誰,然後相關負責人會緊接著處理這個事情。而各模塊負責人不僅要看到哪些模塊有問題,還要看到這些模塊具體有什麼問題,有沒有更多的數據來支撐這個問題研判,因為他們不僅擔負問題的處理,還要對發現的問題進行上報。

[b]3、結構深入、前後關聯[/b]

根據項目所定的目標,對分析體系進行劃分設計。比如:企業目的是對整個的庫存體系進行優化,如果單單的拿出一個模塊來對企業不同的產品的庫存問題進行分析,沒有深入到各個庫存種類、區域、分公司等。可能給大家的感覺就是,這個產品滯銷太嚴重了,要趕緊促銷了,可能就會導致上述沃爾沃的狀況。所以不要單單為了分析而分析,而是對企業整體的庫存體系進行分析,保障數據的準確性和信息的流通性。

[b]4、問題的執行[/b]

這個模塊是在浙江衛星石化得到的啟示,做為信息部門我如何確定自己的工作是否有價值,以及問題是否被及時的處理。簡單介紹下他們的場景,首先通過填報設置相關的庫存預警值,當庫存物料不足時,預警推送相關採購負責人,同時也擔任著問題的處理的確認,不然會一直預警推送相關採購負責人。帆軟數據分析模版示例如下:

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[b]5、系統優化[/b]

緊接著上個模塊,我們如何對已有的體系進行優化,不僅是因為需求調研的誤差,更是因為企業經營管理的變化。主要關注兩個方面即可,一個是預設指標的優化,根據企業自身的狀況設置指標優化體系,如通過指標在一定期間的預警次數判斷預設指標是否需要優化,後續通過對歷史數據的對比、趨勢分析對指標進行調整。二是模版的優化,對模版的使用人員、進行行為分析(使用頻率、使用方式等),對模版建議進行收集,不斷進行優化,使各個模塊的關聯更加密切,更符合企業實際的業務場景。

文 | 帆軟數據應用研究院 陳明明

一個案例告訴你,精細化管理為何先從財務下手?

週一, 八月 7. 2017

青島蔚藍生物股份有限公司(簡稱蔚藍生物)成立於2005年,總部位於青島,旗下14家子公司,26個經營單元,共有員工約1400名。公司主營業務為酶製劑、微生態、動物保健品的研發、生產和銷售。以「生物科技還原生態世界」為宗旨,致力於為生物製造提供核心技術支援,為傳統產業提供清潔節能技術,為食品安全提供綠色解決方案,全程服務農牧、紡織、食品等多個產業。

某子公司,2016年銷量增加1,350萬,銷售費用率下降4.55個百分點,2016年利潤916萬,比2015年增加457萬,利潤的增長來源於銷量的增長,兩年實現利潤1,532萬!

——青島蔚藍生物股份公司財務總監助理 張傳彬

在「大智移雲」時代里,新技術被加速應用,這場「技術地震」引發了「商業地震」,企業要更好、更快、更有效地響應客戶需求,挖掘潛在需求。財務如何應對這場顛覆性的變革?

蔚藍生物從財務角度切入,統一了企業信息平台,消除信息孤島,利用[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]平台的優勢,用數據支援業務決策,支援業務的績效評估,實現了企業在資源、信息和管控上的效益最大化。

[b]改革的背景[/b]

2014年,蔚藍生物積累了9年的業務經驗和數據。多年來一直重視規模增長,先後成立了14個子公司。規模效應確實帶來了企業的發展,但2010年過後,集團發展開始放緩。公司高層開始探索戰略變革:從規模驅動型向效率驅動型企業轉型。

龐大的集團面臨諸多挑戰:系統繁多、數據存放不統一、數據缺失等問題,數據質量無法支撐做歷史報表的需求;業務部門數據填報效率低,領導[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]需求多,自主分析困難;信息部門數據分析負擔重,整天重複勞動,工作被動,部門定位十分尷尬;財務人員多從事基礎手工工作,工作繁重,部門地位尷尬,被認為不創造價值。

2015年,為了輔助經營決策,實現上下信息暢通和數據共享,消除信息孤島,與報表需求者進行調研基礎上,植入管理思路、模型,以「ERP直接取數+數據導入+手工填報」的形式,搭建了帆軟數據決策系統,並集成至雲之家、微信等行動端;現包括財務主題分析、財務主題匯總分析、銷售主題分析、銷售績效分析、存貨主題、資金主題等模塊。

[b]改革的進程——四大主題分析

財務主題分析[/b]

公司以往財務方面的數據分析主要存在兩個問題:「雞同鴨講」和「事後諸葛」。「雞同鴨講」:公司的高層領導、CEO,大多非財務出身,但都很了解業務,給高層看財務報表,分析財務指標,管理層卻並不知所云,認為財務不懂業務,而財務人員又覺得業務不懂財務。「事後諸葛」:財務信息嚴重滯後,不能及時發現公司經營中的問題,不能及時提供有價值的建議。這是眾多企業管理的通病,管理大師德魯克也曾對傳統的財務管理體系提出過嚴肅的批評。

如何改良報表和指標,讓高層理解財務報表,讓財務報表及時發現經營問題呢?蔚藍生物集團利用「杜邦模型」通過對相關指標預設預警值、預算值,搭建了預警分析體系,結合經營中實際數據為公司預警、體檢 (事前,事中、事後),具備溫度計、控制器的功能。

在「杜邦模型」上,用綠色文字顯示目標值,用黑色文字顯示實際值,用紅色文字顯示預警值。當某財務指標超過預警值時,系統自動紅色背景高亮顯示異常指標,而當某財務指標達成時,系統自動綠色背景高亮顯示完成目標。如此一來,高層領導只需關注財務報表指標顏色變化。同時,系統也第一時間預警了財務異常,財務部門和業務部門及時干預處理,及時處理,為公司發展和業務管理護航。

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[b]本量利分析[/b]

本量利分析是運用數學模型和圖式,對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關係進行具體的分析,研究其變動的規律性,以便為企業進行經營決策和目標控制。如輔助經營層進行盈利驅動因素、盈虧平衡點、產品邊際貢獻、定價、自製OR外包分析等等。

本量利分析模塊主要是蔚藍生物的財務部分使用,所以採用了角度的匯總數據。就是通過這個分析模型,蔚藍生物發現了可以改革的財務指標項。如何發現的呢?其實除了數據分析模塊,很重要的因素是財務部門對財務指標的敏感。

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[b]材料成本分析
[/b]
材料成本發生變化,財務通常情況下去找採購部門,採購說生產浪費造成的,車間說是採購問題,到底誰來背鍋?

利用因素分析法,將材料成本的變化,分解為兩個維度,即價格差異、數量差異,簡稱價差、量差。更深入地分析差異的根本原因;如可以進一步展開對材料的採購單價進行同比、趨勢分析等。最後,如果是價差,則為採購問題,如果是量差,則是生產問題。

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[b]存貨存量分析[/b]

產能緊張時,如何合理利用產能?產品出庫趨勢如何?如何控制採購部門無計劃採購?材料耗用趨勢如何?

通過存量、出庫趨勢分析,輔助採購合理採購原材料,輔助生產部門合理安排生產進度!

控制採購方面,比如,某編碼「0103-0083」的原材料存貨,當前的原材料庫存量足足可以支援生產8個月,所以採購部門短期內不要採購啦!

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合理安排生產方面,比如,某編碼的產成品存貨,按照當前的銷售進度,足足需要15個月才能銷售一空,所以如果當前產能緊張,顯然可以先放緩甚至擱置該產品的生產。

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當然,真正做採購控制時,還會結合市場原材料價格走勢,庫存成本等進行綜合判斷;生產採購也會考慮市場銷量的預期走勢等綜合考量。不過,總體方案是通過現有庫存,先行篩選出庫存周期較長的原材料和產成品,再綜合對比,選出採購控制方案和生產控制方案。

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[b]改革的一個縮影——數據驅動決策案例[/b]

很多集團公司,經過幾年的規模性擴張之後,增速放緩,盈利持續下降,產品、服務同質化嚴重。這個時候,如何從管理的角度,盡量少的資金投入的情況下,再進一步增加集團利潤呢?
蔚藍生物旗下一子公司,銷售增長遇到瓶頸,盈利能力一直較差。2014年甚至出現虧損。怎麼來進行業務調整?

集團財務部對子公司的收入,通過帆軟數據平台進行了分析,主要分析哪些產品賺錢?哪些客戶賺錢?哪些銷售人員賺錢?還真有了大發現,通過細化分析發現,44個產品中只有不到30個產品是賺錢的;給子公司提供較多利潤的公司,只有不到20%的關鍵客戶;為公司創造較多利潤的銷售人員,也只有少部分。子公司的改革,就先從這三個角度先後兩年開展起來。

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[b]產品改革[/b]

子公司首先進行的是產品改革,通過數據分析平台,為毛利率貢獻排名。大刀闊斧的砍掉低毛利產品。改革的策略是砍掉20%的低毛利產品,同時兼顧類似「捆綁銷售」產品組合的綜合毛利率。比如,客戶因為A產品而選擇採購,但是客戶要求必須有B產品,雖然B產品毛利並不高,但是如果不提供B產品,客戶採購高毛利率的A產品會遇到困難。這種情況,B產品就屬於被「捆綁銷售」,必須保留。

改革的結果是2015年產品個數由44個,精簡為32個。2016持續改進,精簡至30個。高毛利的產品銷售佔比提高4.9個百分點。

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[b]客戶改革[/b]

客戶改革,就是對貢獻不同利潤貢獻度的客戶,採取不同的銷售投入。客戶改革是2016年開始的,是確保產品改革和客戶改革已經平穩完成後進行的。帆軟數據平台可以將客戶按照利潤利潤率自動排名,篩選出利潤貢獻率較高的30%,這部分客戶重點維護;篩選出利潤率較低的20%,除了部分利潤較大和處於市場戰略考慮,大部分客戶降低銷售投入。這裡的銷售投入是指市場宣傳、銷售人員投入等。這裡重點改革的是銷售投入,而產品品質、售後服務等方面,都是要按承諾保證的。

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客戶改革效果很顯著,KA客戶銷量佔比由2014年的43% 提升至2015年的48%,該項占增量利潤貢獻比例為9%。2016年維持該比例。

客戶改革、產品改革、成本控制維度優化調整後,毛利較上年同期增加865萬,毛利率提升8.79個百分點,增量利潤貢獻比例62%。

[b]銷售改革[/b]

銷售改革,重點是調整了利潤分配方式。計算規則:改「銷量/回款提成制」為「損益提成與增量分享制「。所謂損益提成,也就是銷售人員的成本裡面要包含產品成本,銷售成本和公司財務、管理、市場等分攤成本。所謂增量分享制,就是提成不是固定值,而是梯度變化的。凈利潤越高,綜合平均的提成比例越高。可以看下圖說明。

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改革的效果:
2016年銷量增加1,350萬,銷售費用率下降4.55個百分點,2016年利潤916萬,比2015年增加457萬,利潤的增長來源於銷量的增長,兩年實現利潤1,532萬!

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[b]三大改革總體成效[/b]

從財務指標來看:從帆軟數據平台統計分析,2015年,銷量增加了550萬,但利潤卻增加了616萬,也就是說,在這套數據驅動的管理方法下,銷量增加,利潤上升,而成本降低也帶來了56萬的利潤。

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文 | 帆軟數據應用研究院 船長

掃碼技術在物流運輸業中發揮大作用

週四, 八月 3. 2017

[b]一、公司簡介[/b]

華東醫藥溫州有限公司是由華東醫藥股份有限公司控股的子公司,成立於2006年,前身為溫州華東惠仁醫藥有限公司。公司擁有一家子公司—華東醫藥供應鏈管理(溫州)有限公司、四個醫療器械分公司和萬松藥房。華東醫藥供應鏈管理(溫州)有限公司,是華東醫藥溫州有限公司的全資子公司,為溫州市首家經批准允許開展第三方藥品物流業務,集醫藥倉儲、運輸及諮詢於一體,重點拓展醫藥行業代儲、代運等第三方業務的專業性公司。

服務內容如下:

代儲:依據GSP管理規範以及客戶的要求,對藥品進行收貨、驗收、保管、養護、出庫複核等全過程服務,並提供相應的儲存條件。
代運:依託自有運輸力量並與專業物流公司合作,行程強大、完整、安全的配送網路,全方位提供省內及周邊省市醫療機構、經營企業藥品配送服務,可實現貨主各類送貨失效要求。
提貨:憑上遊客戶提貨通知單前往民航、鐵路、公路貨站及省內上遊客戶倉庫提取貨物。
其他:提供掃碼、打包、理貨、信息諮詢、技術好服務等業務。

[b]二、報表系統應用介紹[/b]

報表系統的起源是4、5年前,公司會給每個業務員配一個上網本,業務員出去的時候時候可以查詢庫存、單據以及下訂單等。搭建的ERP系統雖然也可以支援,隨著業務員的增多,上網本的需求量也隨之增多,一方面投入高了,另一方面人多了,ERP系統的速度也慢了。在這種情況下,漸漸有了獨立[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]系統這個思路,在15年的時候使用FR構建了報表系統並且很快上線了。

對整個報表系統架構,也是分成幾個階段來做:

一期是基於最原先的需求,購進、銷售、庫存三個模塊,就是給內部業務員用的,能夠讓他們更方便的去查詢ERP庫存信息,主要以查詢表格為主,通過維度的設定,去查詢相應的庫存信息。

二期是三方客戶的庫存和費用查詢,以往三方客戶加入後,需要構建站點,每個站點需要投入相應的成本,還要維護對應的用戶,將三方客戶相關的費用查詢都放到報表系統中,一方面可以直接使用報表的用戶和許可權管理,另外站點數也可以減少。這一塊也都為查詢展示,有綜合的儀錶盤,也有對應的明細查詢。另外每天的費用報表也通過定時調度郵件以及app消息方式發送給三方客戶。

三期是物流信息管理,車輛出公司後,通過行動設備,掃描配送單上的條形碼,自動查詢出當前送達信息和下家配送信息,填寫相應的[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]以及預估下家送達的時間,保存後簡訊通知下家收穫人預計送貨的時間。

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[b]三、物流掃碼應用案例[/b]

華東醫藥供應鏈管理(溫州)有限公司作為醫藥行業代儲、代運等第三方業務的專業性公司,車輛配送過程中,配送員通過手機等終端設備掃描配送單上的條形碼,即可自動查詢到當前配送貨品以及下一家配送貨品的對應信息並進行實時操作:

對當前貨品:進行貨品收件人、數量的核對,填報收集當前配送貨品的收貨情況,並且拍下簽收信息,利用文件上傳功能到伺服器磁碟中作為憑據留底。

對下家貨品:預估下家送達的時間,填報之後可以通過行動的簡訊介面通知下家收穫人預計送貨的時間。

1、通過文本控制項中掃碼的掃碼攝像頭掃碼獲取物流貨品上的QR CODE信息

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2、點擊查詢獲取當前物流貨品的相關信息,進行貨品收件人、數量的核對
實時上報當前配送貨品的收貨情況,包含簽收數量、拒收數量、拒收原因等
對於拒收的貨品還可以拍照上傳伺服器作為備份留存

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3、預估並填寫下家送達的時間,填報後將通過簡訊介面發送至客戶手機

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藉助於FR行動端,華東醫藥溫州公司實現了物流派送業務的行動化和信息化,不僅能夠實時的獲取貨品的派送結果,還能將物流信息及時推送至客戶,提供了良好的客戶感知。

[b]等不及想看到效果?我們demo里就有,點擊「填報採集」=》「物流信息登記」來看看吧[/b]

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大神經驗|這5條建議,教你輕鬆入門數據分析!

週二, 八月 1. 2017

入門思路有四步

第一步 熟悉各種數據指標

第二步 指標落實到報表和模板

第三步 掌握[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]方法

第四步 運用數據分析方法論

第五步 系統性理解業務

[b]「一 數據指標」[/b]

熟悉數據指標,是數據分析的基礎,就好像是學英文先學字母一樣。

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[b]「二 報表分析」[/b]

數據分析指標不僅要自己看得懂,還要落實到一個固定的模板去監控展示。

這樣的好處有二,一是不用每次都找技術去導數據,用excel分析數據,有時候還卡得慢;二是通過把指標放到電子模板里展示,彙報分析結果是清晰明了,領導也能直觀得看出數據差異,做決策性分析。

這個一般通過[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]工具或者[url=http://www.finereport.com/tw/]BI[/url]工具。如果沒有,請死纏爛打找IT同事去開發去買~

下圖以finereport開發的效果舉例:

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流量分析(finereport)

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渠道轉化分析(finereport)

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活動推廣分析(finereport)

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[b]「三 數據分析方法」[/b]

[b]對比分析法[/b]

指將兩個活兩個以上的數據進行對比,分析他們的差異,從而揭示這些數據所代表的事物發展變化情況和規律。分成兩類:

靜態比較是在同一時間條件下對不同總體指標的比較,也叫橫比

動態比較是在同一條件下對不同時期指標數值的比較,也叫縱比

[b]分組分析法[/b]

深入總體的內部進行分組分析。其關鍵在於組數和組距。在數據分組中,各組之間的取值界限成為組限,一個組的最小值稱為下限,最大值稱為上限;上限和下限的差值稱為組距

[b]結構分析法[/b]

是指被分析總體內的各部分與總體質檢進行對比的分析方法,即總體內各部分佔總體的比例,屬於相對指標。一般某部分的比例越大,說明其重要程度越高,對總體的影響越大。

結構相對指標(比例)的計算公式為:結構相對指標(比例)=(總體魔偶部分的數值/總體總量)*100%

[b]平均分析法[/b]

運用計算平均數的方法來反應總體在一定時間、地點條件下某一數量特徵的一般水平。

[b]交叉分析法[/b]

用於分析兩個變數之間的關係,即同時將兩個有一定聯繫的變數及其值交叉排列在一張表格內,使各變數值成為不同變數的交叉節點,形成交叉表,從而分析交叉表中變數之間的關係。

[b]杜邦分析法[/b]

杜邦分析通過利用各主要財務指標間的內在聯繫,對企業財務狀況及經濟效益進行綜合分析評價的方法。它的特點是,將若干用於評價企業經營效率和財務狀況的比率按照其內在聯繫有機的結合起來,形成完整的額指標體系,並最終通過權益收益率來綜合和反應。

[b]漏斗圖分析法[/b]

以漏斗圖的形式佔線分析過程及結果。能對業務流程有直觀的表現,能說明問題所在。單一的漏斗不能說明好壞,需要利用對比分析方法。

[b]矩陣關聯分析法[/b]

是指根據實物的兩個重要屬性座位分析的一句,進行分類關聯分析,找出問題的一種分析方法,也稱為矩陣關聯分析法,簡稱矩陣分析法。在解決問題和資源分配時,為決策者提供重要參考依據。

[b]「四 數據分析方法論」[/b]

單純的羅列數據指標,是沒有意義沒有價值的。

需要以行銷、管理等理論為指導,結合實際業務情況,搭建分析框架,這樣才才能得到有價值有指導性的分析結果。

行銷方面的理論模型有4P、用戶使用行為、STP理論、SWOT分析等

管理方面的理論模型有PEST、5W2H、時間管理、生命周期、邏輯樹、金字塔、SMART等

都是經典的行銷、管理方面的理論,需要在工作中不斷實踐應用,體會其中的強大作用。

以分析理論為基礎,搭建的分析框架,會使數據分析變得有血有肉有脈絡,真正做到理論指導實踐。明確數據分析目的以及確定分析思路,是確保數據分析過程有效進行的先決條件,它可以為數據的收集、處理及分析提供清晰的指導方向。

這些跟數據分析相關的行銷、管理等理論統稱為數據分析方法論。

[b]4P行銷理論[/b]

它是隨著行銷組合理論的提出而出現的。可以採用4P行銷理論對數據分析指導了解一家公司的整體運營情況。

行銷組合實際上有幾十個要素,這些要素可以概括為4類:產品、價格、渠道、促銷

產品:從市場行銷的角度來看,產品是指能夠提供給市場,被人們使用和消費並滿足人們某種需要的任何東西,包括有形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合

價格:指顧客購買產品時的價格,包括基本價格、折扣價格、支付期限等。價格或價格決策關係到企業的利潤、成本補償,一級是否有利於產品銷售、促銷等問題。影響定價的主要因素有三個:需求、成本和競爭。

渠道:是指產品從生產企業流轉到用戶手上的全過程中所經歷的各個環節。

促銷:是指企業通過銷售行為的改變來刺激用戶消費,以短期的行為導致提前消費來促進消費的增長,吸引其他品牌的用戶導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員銷售、銷售促進都是一個機構促銷組合的四大因素。

[b]邏輯樹分析[/b]

這是最經常使用的分析方法。主應用於業務問題的專題分析,將所有子問題分層羅列,逐步向下擴展。邏輯樹的作用主要是幫助你理清自己的思路,避免進行重複和無關的思考。

[b]「五 系統性的理解業務」[/b]

理解業務,可以先找行業大號的文章,有個初步的認識。

最主要的還是看這個行業的經典書籍,甚至是專業教科書。

[b]【私考】[/b]

正所謂 學好數理化,走遍全天下

能不能發展成為賀涵,就靠數據分析了~

有興趣就好好學嘍!

文 | 韓卯卯

靠著可視化,監控100多個光伏基地的運行,這家公司是怎麼做到的?

週一, 七月 31. 2017

華盛綠能農業科技有限公司是一家引領行業變革的現代農業園區開發、運營一體化服務商。其前期服務於集團「光伏農業」項目,負責農業園區規劃施工和農業園區管理,現已逐漸轉型為光伏農業產業綜合體平台。公司已在全國28個省份的87個地市布局100多個千畝以上的光伏農業產業綜合體,園區總面積10萬畝,光伏設施大棚面積1600萬平米,其中12個省市的59個園區已進入運營期,農業投運面積6.9萬畝。

[b]數據分析項目背景[/b]

華盛綠能一直以來,十分重視信息化的投入。其將公司整體IT業務系統分人、財、物、事四大板塊。人,指人力資源管理,主要是金蝶和SHR;財,指財務管理,主要是集團NC和集團財務系統;物,指供應商管理,主要是集團SRM系統;事,指業務管理,這裡又細分園區信息管理和OA協同辦公管理。人、財、物的管理,公司的信息系統已經多年平穩運行。現在主要是探尋業務管理方面的突破和提升。所謂突破,是希望能對全國乃至下轄的全球園區進行數據分析,可視化管理,挖掘數據價值,支援科學精準決策管理;所謂提升,是希望能在現有OA的基礎上,做一些定製開發,完善項目管理。在數據分析和OA二次開發兩個需求的驅使下,開始了軟體選型之路。在調研對比多家方案後,綜合價格、功能、性能、方案、服務等方面,發現帆軟數[url=http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]平台最適合項目,尤其是其地圖模塊,豐富的地圖類型和分析性能,在選型測試的所有方案中,最為出色。不過,這裡主要還是看重其公司和產品在業內的口碑和專業水準。

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[b]數據分析應用

全國園區總體運行狀況-線上地圖[/b]

華盛綠能經營著6900萬平方米的園區,輻射區域達全國28個省市、87個縣市以及美國、韓國等多個國家地區,並且每年運營園區面積持續增長。如此龐大的業務範圍,如何高效進行園區從規划到衰退的園區全生命周期管理成為巨大挑戰。集團領導提出「要靠信息化的力量來尋求高效方案,要靠數據分析來支撐科學管理」。在這一口號指導下,華盛綠能的信息化團隊對園區信息管理做了三個方面的規劃:園區運營報表、園區建設報表、園區可視化。下圖是全國園區總體運行狀況,是基於全國GIS地圖製作的分析看板。數據分析平台抓取集團已有的園區經營數據,在中國地圖上,用自定義的樹苗圖形精確顯示每個園區的位置,點擊每個樹苗所代表的園區,下方自動用溫度計展示對應園區的總面積、大棚面積、招商面積等重要的面積信息指標。對於園區招商經營,其實除了本身的地理信息,棚型是最重要的指標。同時,作為日常經營管理,要重點監測招商和種植率指標。基於園區位置參數的靈活傳遞,輕鬆實現園區分布地圖和園區詳細信息之間的聯動鑽取等交互分析。2017年,華盛綠能正是在用帆軟平台分析全國各地棚型偏好,目前在部分測試區域,已經取得可喜的進展。

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[b]園區線上監控分析-Json地圖[/b]

園區線上監控分析,是為實現高層園區可視化的目標而進行的成功探索。華盛綠能在新開發建設園區時,通過JSON地圖工具,基於園區彩平圖,自定義每個大棚區域,在每個大棚區域設定大棚編號,在集團系統內通過大棚編號,對每個園區的大棚進行識別和管理。在園區可視化探索上,基於集團系統內已有的大棚編號和自定義位置地圖,通過帆軟平台的地圖數據分析模塊,自動將地圖與系統中數據進行聯動,展示大棚的面積、棚型介紹、種植作物等信息;通過數據檢索直接在地圖中通過顏色標識大棚的運營情況;通過地圖應用,直觀的顯示整個園區的運營情況和顏色標識的每一個大棚的運營情況。現在,高層領導坐在辦公室里,看著大屏或者電腦,隨時可以掌握全國每一個在建和正在運營的園區的狀況,甚至可以查看每一個大棚的信息。曾經的紙質報告,幾乎全取消了,彙報用的ppt也減少了60%。最明顯的是,日常的運營彙報,次數減少了50%,而效率和效果卻明顯提升了。現在信息部經常被要求參加業務會議,要給高層彙報業務數據分析的思路和建議方案。

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[b]經營信息及時通知——微信推送[/b]

華盛綠能的園區分布在全國,甚至在美國、韓國、迪拜等地,所以領導經常需要出差,飛往各地園區。作為管理和決策的第一責任人,領導是需要實時掌握企業經營狀況數據的,突發經營問題,也需要及時彙報指標數據。而從實際情況來看,讓領導經常在電腦上登錄系統,顯然大多不太可行,除了個別十分重要的數據。現在是行動辦公的潮流,如何讓領導在出差的路上通過手機上高效管理,掌控於拇指之間,決策於千里之外成了挑戰。利用帆軟平台的微信推送功能,通過微信定時發送相關業務數據報表,領導在第一時間查看最新信息。免去領導查詢數據的煩惱,業務部門也化被動為主動,主動將經營狀況及時彙報給領導。當然,特別需要通過參數和許可權設置,對不同領導分髮針對性的[url=http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]數據。而且,通過調度設置合適的微信推送任務的開始時間、執行頻率、結束時間、執行條件。最後基本方案就是部分報表按周定期推送。而一些指標監控類報表,一旦異常,超時未解決的話,系統自動當即推送給領導。從目前來看,領導在集團會議上多次表揚,而且超過95%的領導都在持續接收推送的報表。

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文|帆軟數據應用研究院 船長

如何做市場調研及經營數據的採集與分析?

週五, 七月 28. 2017

最近在研究商超零售的[url=http://http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url],有不少乾貨和想法可分享。此前,一直注重店鋪管理、商品庫存管理、財務績效管理的數據分析。後來發現,無論是零售商鋪的選址,還是百貨商場的招商營運,都有不少需要運用到數據管理思維的地方。

店鋪選址前或者招商營運前都要進行市場調研,小規模的店家可能會說,我照自己的經驗,觀測人流量以及周邊店鋪的經營情況來判斷,這樣的方法確實是有跡可尋。但是,店鋪不是放著讓你來選的,店鋪商也是需要去談的,甚至對於那些成體系的,每年都在擴張的一些企業,必須需要一套成體系的數據分析方法論來指導。

[b]一、市場調研的要點[/b]

1、著重於項目周邊狀況調查,如:業態布局、購買力等;

2、網點及競爭對手調研的要點

3、收集品牌資源,是否符合定位,有無可備選方案,效益最大化;

[b]針對選址[/b],可採用常用的SWOT分析模型,分析內部環境以及外部環境的優劣勢;而後採用3C模型(Company商鋪,Customer顧客,Competitor 競爭者)對開店的選址分析;看附近1小時經濟圈、2小時經濟圈、3小時經濟圈的覆蓋範圍。

[b]而正式營運之後,最主要關注的就是客流量。[/b]

傳統零售的數據是基於交易客流,基本等同於俗稱的會員。商超裡面的客流其實分為交易客流、返店客流、進店客流、到達客流、潛在客流。這裡最容易獲取的就是交易客流,因為企業現有的CRM系統或者收銀系統基本都能涵蓋這部分客流。怎麼得顧客數據?這就要建立一整套的全顧客全消費行為管理的客流分析系統。

[b]客流數據分析建模[/b]

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[b]二、如何去經營分析?[/b]

經營分析是指商業運營管理者通過數據採集並運用統計、分析、圖表呈現等方式,對商場整體經營情況進行深入解析。

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確定這樣一個流程後,經營分析按照時間劃分一般分為日、周、月以及一些關鍵時期,比如活動、法定節假日等等。形式以經營報表為主。

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[b]大體分析內容[/b]

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[b]經營分析的指標解析[/b]

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做好全百貨的經營分析要發揮主觀能動性,有了數據和[url=http://http://www.finereport.com/tw/]圖表製作[/url],要做好經營分析,還要發揮人的主觀能動性,營運人員需根據數據和圖表闡述現象並提出相關建議,加強與店鋪、品牌負責人的溝通和聯繫,充分了解店鋪的經營現狀。

[b]三、關於品牌店鋪活動的分析

經營分析案例分享及關注點(日經營分析)[/b]

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以上每日的客流與銷售趨勢圖,需要關注波動趨勢、波動周期和波動異常。比如波峰大多是重大節假日或企劃活動,或者特殊事件。

[b]店鋪活動分析[/b]

活動前期搭建好相關指標,收集活動數據,實時監測分析。

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至於如何搭建這樣的分析體系,譬如以上用finereport搭建的活動監測模板,這裡不多贅述。前提需要明確分析的指標,之後就是數據收集、整合、分析、展現的額工作啦~

一個企業數據平台的建設,包含技術方案、平台架構和成效

週三, 七月 26. 2017

洪海龍騰電子商務股份有限公司是一家集電商運營服務、電商自營業務、軟體研發與銷售、電商培訓服務於一體的互聯網行銷服務公司。公司總部在青島,全公司500多名員工。2016年淘寶「雙十一」活動,銷量前二十的商家,有7家是其客戶,其現已成為淘寶體系服務商家數最多的運營服務商。

[b]數據平台建設[/b]

電子商務,主要分三種:賣家自營、電商平台和服務商。作為服務商,數據平台的建設要做好相當長期的規劃,除了考慮系統的可擴展性,還要預測業務範圍的拓展。整個數據平台,主要分四層建設。ODS數據操作層、標準數據層、統計數據層、展示數據層,帆軟[url=http://http://www.finereport.com/tw/]數據分析[/url]平台主要是針對展示層數據作量化分析。

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數據平台的建設,是個前瞻性工程,需要更多的思考和方法論支撐。洪海龍騰主要是從高層、資金、人才三個方面作重點考量。首先,這種前瞻性投入,必然需要高層領導甚至是老闆的支援。需要多和老闆溝通、彙報,所謂「教育」老闆,要「跟得上時代」。領導的支援之外,必然要有資金保證,除了採購軟體本身需要資金,也是要關注運維需要的人員投入。有了支援和資金兩個基本條件,剩下的關鍵就是靠人才。企業一般都有擅長IT技術的人才,但不一定儲備了有數據思維的人才,洪海龍騰專門從阿里引進了這方面的人才。

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技術方案如下圖:整體上採用的是開源+免費的策略。比如ETL用的是kettle、資料庫和數據倉庫都用的Mysql,爬蟲選的Java PG。從效果來看,短期內確實節約了採購成本,但長期來看,需要相當多的開發和運維成本。當面臨數據分析需求時,發現洪海龍騰的數據分析需求需要6個前端開發+6個資料庫技術,所以果斷放棄了開源方案,最後從價格、性能、功能、樣式、服務等幾個維度選擇了帆軟數據分析平台。

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[b]數據分析應用[/b]

數據分析,關鍵的一塊工作是規劃。洪海龍騰規划了「N+1」個模塊[url=http://http://www.finereport.com/tw/]報表製作[/url]。所謂「N+1」,就是N個業務模塊,1個系統訪問監控模塊。業務模塊不做單獨拆分,就難以對應負責人;系統訪問不做單獨監控,就難以推行數據分析系統,並且無法及時取得系統使用反饋,無法改善提升。這裡重點分享下核心業績分析、實時考核分析、投訴分析這三個業務模塊和系統訪問分析監控分析。

[b]核心業績分析[/b]

公司的業務,主要分行銷、服務、教育、行動、客服五大體系。高層最迫切想要知道的,就是這些業務模塊進展如何。在數據分析工作上,首先,分體系呈現當下業績,這也就有了各業務全年業績達成率。要有全年匯總數據,這是第一步,顯示了結果。那過程如何?通過將業務數據分解為按月分析和按日分析,業績完成歷史軌跡分析,展現業務發展的過程。除了這些正常業務經營數據,還要關注異常,比如各體系的退款情況。把各體系退款數據做一個趨勢分析,發掘趨勢變化,及時干預處理。

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[b]實時考核分析[/b]

不同的企業有不同的管理風格,也有不同的管理方式。洪海龍騰的管理既抓大略,也關注細節。高層希望能夠實時掌握業務動態,把握企業運轉的脈搏。這邊有了如下的實時考核分析。將關注的回款指標做成直播大屏,讓領導坐在辦公室即可隨時查看。這個實時的回款分析上線以後,公司也發生了微妙的變化。很多業務部門反饋,有了這個頁面,總感覺自己的一點一滴的業績,都能被領導看到,所以大家的積極性有了不小的提升。這個引起了數據分析團隊的注意,所以下一步規劃在系統內開放部分實時數據,做業績排名,給大家提供更大的動力和督促。

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作為服務商,核心競爭力就在於提供優質的服務。那麼怎麼評判服務的質量呢?以前,更多的是通過直觀感受和個人經驗。現在,用帆軟數據分析平台搭建了投訴分析模塊,對每個部門制定了投訴指標。通過這個分析模塊,可以實時查看到當前各部門、各人員的被投訴數據和排名。有了這個量化,下一步就是如何做改善。再分析了被投訴原因和採取處理措施後,經過2016年到2017年將近1年的努力,從月均投訴33次下降到了月均7次的水平,降幅達79%,而且還在持續下降中。投訴次數的下降就是洪海龍騰服務水平提升的繁星一點,正是有了數據分析,才進一步推動了服務的改善,不然,如何有說服力地判斷服務更好了呢?

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[b]訪問監控[/b]

平時IT部門做系統監控分析,更多的是關注IT設備的運行狀況,或者關注系統平台的安全狀況。都是在保證系統的可用性,為業務運營做好系統支撐。但實際有多大效果,是否有空間可以改善呢?這個難以回答。用帆軟軟體搭建的數據分析平台,同樣面臨著如何驗證效果和改善提升的難題。解決辦法是提供平台使用狀況的實時分析頁面。分析哪些部門,哪些人,哪些頁面的訪問量比較高,然後前去溝通交流,積累成功經驗;同時,分析哪些部門,哪些人,哪些頁面的訪問量比較低,然後針對性的採取措施。這裡重點是為什麼有些部門有些人訪問量低,做重點溝通,是個人抵觸數據平台,還是數據平台未能滿足需求?在逐個問題解決之後,公司整體系統訪問明顯趨於穩定。

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